篇一:《员工流失文献综述》

员工流失文献综述

一．前言

员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生人员流失越来越严重是现如今社会的一大隐患，因此在这方面上，在国内外，分别有很多学者对其做了很多研究。

二、主体

（一）国内研究情况

在我国，由于历史的特定原因，市场经济在20世纪70年代末期才开始起步。进入20世纪80年代后期，直至90年代初，理论界才开始研究员工流失，但在这一时期，主要是翻译、编译和介绍国外的员工流失研究成果。从20世纪90年代中后期以来，随着我国第三次人才流动高潮的形成，除了借鉴前面国外不同视角的员工流失研究外，我国的许多学者还通过总结我国实践，从区域、企业类型以及岗位等方面探讨了企业员工流失问题。

（1）不同地区的员工流失

学者们的调查研究表明，我国经济发达地区和经济欠发达地区的员工流动率都比较高，但导致这种现象的原因却有所不同。经济发达地区人才流动率较高，原因在于该地区经济的快速发展造成企业间人才竞争日益激烈的局面，同时随着人才自我需求和对发展空间的不断追求，最终导致经济发达地区的企业间人才流动较快。学者们也强调在经济发达地区，企业面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的员工流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常严峻的课题。

经济欠发达地区员工流失率较高的原因有以下几点:生态、交通、通讯等基础环境不尽人意；工资、福利待遇方面达不到人才的期望值；人才发展的事业空间较小，可选择的机会不多；观念落后，缺少培育人才的土壤，人才浪费现象严重。因此，经济欠发达地区的人才多流向经济发达地区。学者们认为，解决经济欠发达地区员工流失问题的关键在于如何吸引人才流入，为此学者们也做了不少对策方面的研究，如，营造投资环境，吸引优秀企业，鼓励个人创业、提高人才待遇问题，消除其后顾之忧、加强与经济发达地区合作，采用灵活多样的用人方式、更新管理理念，完善激励机制等。

（2）不同类型企业的员工流失

主要是对国有企业、民营企业、外资企业的员工流失问题进行研究。由于我国经济体制

的特殊性，目前对我国企业性质方面的划分大致分为国有、民营和外资企业。这三种类型的企业通常是我国学者研究的热点。通过学者们的研究可发现:

①国有企业:员工流失率较高。人才流向:民企与外企。员工流失的特点:企业湖南工业大学硕士学位论文：国有企业员工流失成因分析及对策探讨人才外流相当普遍，已形成一定规模且愈演愈烈、流失的大多为专业人才和复合型的管理人才、人才外流与引进反差较大。 ②民营企业:流失率居高不下。人才流向:多元而复杂。民营企业员工流失率高的原因主要包括以下几点:家族化经营管理意识导致企业的人治；工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受；处罚严重、工作压力大；经营者缺乏诚信；薪酬管理随意性较大；非规范性的用人制度；内部沟通不足。

③外资企业:流动率稳定，比国有企业和民营企业较低。人才流向:多在圈内流动，但目前外资企业出现了人才“回归”的现象，人才回归即指企业人才从外资企业回流到中资企业中，导致这一状况的原因有:在外企，人才的前途是封顶的；许多中资企业已建立了现代企业制度，破除了传统的管理理念，已有了足够的环境条件，可为人才提供良好的发展空间；不同文化之间的差异。

（3）不同岗位的员工流失

经过学者们的调查研究发现，无论何种类型的企业，专业人才和销售人才的流动率都比较高。专业人才尤以IT行业、医药行业、金融业等热门行业的研发人员、中高级管理人员为主。这类人才由于高度的稀缺性，因而比其他岗位的人员流动率要高，如何针对这样的人才设计职业发展通道和激励机制，一直是学者们不断思考与研究的问题。

以上这些国内外各位学者专家的理论观点分别从不同的角度说明了人才流出企业的原因，这些理论虽然并非全部针对国有企业的员工流失问题，但无疑还是具有一定的参考价值。

（二）国外研究情况

西方发达国家关于企业员工流失的研究较早，学者们从不同层面、不同角度对员工流失进行了众多研究，形成了诸多相对成熟的研究成果。

美国著名心理学家勒温(Lewin)从环境推动的角度阐述了不利于人才发展的环境会促使人才选择流出企业。他认为：个人能力、个人条件与其所处的环境会直接影响个人的工作绩效。一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力素质有关，而且与其所处的环境有密切的关系。

如果人们处于一个不利的工作环境中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。因此，当个人对环境无能为力时，就会选择离开这个环境，转到一个更适宜的环境工作。

马奇和西蒙(1958)最早尝试将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究人才的流失行为。他们认为人才选择流出企业的意愿基于两方面的考虑，一方面是对组织氛围、自身工作胜任力、人际关系、晋升机会等工作满意度方面做出评价，判断是否应从企业中流出；另一方面对劳动力市场及外部工作机会做出判断，感觉从企业中流出的容易程度。

贝文(Bevan)认为，企业内部因素的作用比外部的吸引来说更能影响员工流失，而且人才作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。

Muchinsky&Tuttle,Woturba等学者分别通过调查研究确定，人才对于期望实现的满意度明显而直接地与离职呈负相关，员工在工作后得到的实际状况(工作环境、福利等)与工作前的期望越吻合，对于期望实现的满意度越高，离职意图就越低。

莫布雷(Mobley)认为，在员工流失问题的研究中应该研究发生在人才工作满足与实际流出之间的行为和认知过程。他指出人才流出企业的过程如下:雇员对工作的不满意会导致产生辞职的想法，之后会寻求对这种想法和行动的评价,进而衡量其它可能的选择方案并产生辞职意图，最终决定流出。Mobley的主要研究理论假设是，认为雇员打算辞职的意图这一变量才是可能立刻导致雇员流出的因素，而不仅仅是对工作的不满足。

（三）员工流失的概述

（1）、员工流失的概念

员工流失(Employee Turnover),也称员工离职、雇员流动等。Mobley等(1979)学者认为,员工流失行为是指在组织的某一职务上提供劳动并获取物质收益的员工,在工作了一段时间之后,经过考虑,自愿对其现有职务加以否定的决策,决策行为结果导致员工不仅失去现有职务以及职务所赋予的权力和利益,而且与原组织脱离关系。

在定义员工流失时,应注意以下几个方面:首先,员工流失不包括员工流入企业或员工在组织内部各种形式的流动;其次,概念主体必须符合要求,即员工必须在组织内提供劳动并且从组织中获取物质利益,这就排除了企业内的临时员工、实习员工等人员的流出行为;另外,员工流失还特别强调,员工的流失行为是通过员工与组织“成员关系的终止”来体现的,即以劳动合同的终止作为员工流失的标志。

国内外大量的研究使用了 Mobley对员工流失的定义。由于本文研究的是物流企业员工终止与组织的正式劳动合同关系,进而从组织内部向外部进行劳动移动的行为,因此也采用这一定义作为员工流失的概念界定。

（2）、员工流失分类

根据研究者研究员工流失的角度不同,可以将员工流失进行不同的分类:

(1)主动离职和被动离职

张勉,李树苗(2001)认为,员工离职通常分为两种类型,主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要由雇员做出,包括了员工辞职的所有形式;被动离职是指离职的决策主要由企业做出,包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说,被动离职往往是确定的,是可以被企业控制的。

(2)功能性离职和功能失调性离职

Dal ton, Todor (1979)将离职划分为功能性离职(functional turnover)和功能失调性离职(dysfunctional turnover),划分的主要依据是员工离职对于组织生产率所产生的影响,分类的关键在于组织如何对离职员工进行评价。

(3)自愿性离职和非自愿性离职

Abelson (1987)将离职按自愿性和可避免性分为四个大类:组织通过努力可以避免的自愿性离职,如对组织、领导、薪水、工作环境等不满而引起的离职;组织无法避免的自愿性离职,如怀移民等导致的离职;组织或经营者强制执行的离职,如开除、强制性退休、解雇等;组织无法控制的非自愿性离职,如疾病以及死亡等造成的离职。

（2）、员工流失的特点

1、群体性：一般说来，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。

2、时段性：员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。

3、趋利性：即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。

（3）、员工流失的意愿

Porter, Steers等(1974)学者在研究时将员工离职之前的过程按阶段来划分,他们认为,员工流失意愿的形成是当员工在工作中感受到不满意之后的下一个退缩行为。

Mobley (1977)认为,员工感受到不满意之后的下一个行为是产生离职念头,在产生离职念头、寻找其他的工作机会、评估比较其他工作机会等一系列行为之.后,员工流失意愿才会出现,它是实际离职行为前的最后一个环节。

Mobley, Homer等(1978)学者认为,员工流失倾向的出现是工作满意度、离职念头、离职意愿、寻找新工作的能力及其他个人信息的综合表现,其中,离职意愿对员工流失倾向起到重要作用。

吴欣娟,张晓静等(2000)学者在对医务护理人员的离职意愿进行调查后分析得出,员工流失意愿是一种行为倾向,它能够导致离职行为的发生,所以研究员工流失意愿是一种较为积极的预测。

综合前人的研究成果,本文采用如下定义:员工流失意愿是指员工产生的离开组织的想法或意向,以及想离开组织寻找其它工作的倾向。Griffeth,Horn等(2000)学者通过实证研究得出,员工流失意愿与员工流失之问具有一致的张相关关系,员工流失意愿是实际离职行为的最有效的预测指标。

（4）、员工流失的现状分析

员工流失在世界范围内仍然是众多专家及学者非常关注的, 也是一直困扰企业经营者的问题之一。不同行业的员工流失率存在较大的差异; 根据相关统计资料, IT 企业的员工流失比率在所有类型的企业中是最高的, 并且还有继续增长的趋势。这一方面是因为IT企业在经营中通常强调以技术进步为企业发展的核心前提, 从而在某种程度上忽略了对员工本身的关注;另一方面, IT企业内的高知识型员工追求自我超越、体现自身价值的意识显然要高于其他类型企业的员工群体, 因此, 这部分知识型员工追求更好的发展环境、选择自主创业的机率也会高于其他类型企业的员工。与之相反, 劳动力密集型企业的员工流失比率相对较低, 以较低层次劳动力为主的员工主体相对稳定。在保障这部分员工基本生活所需和一定福利待遇的基础上,劳动力密集型企业通常并不会经过十分艰难的努力才能将员工流失比率控制在合理的范围之内。事实上，尽管企业尝试着通过各种方式降低员工流失的比率，但是员工流失在世界范围内仍然是很普遍的现象。无论是在企业运作经验丰富的西方发达国家, 还是在经济上尚处于摸索阶段的发展中国家, 员工流失问题都是存在的, 并且还将继续存在下去。这也是企业经营者无法回避的现实。

首先, 企业在纷繁复杂的商业竞争中相应做出的战略调整是造成当前员工流失频繁的导火索之一。在战略调整阶段, 企业的经营重点会有所改变, 这必然会使得一部分员工不得不考虑当前的处境以及未来的发展前途, 并根据同行业其他企业的状况做出衡量, 以求

获得更好的或者更适合自己的发展空间。同时, 企业的内部环境也会与平时产生差异, 这也是影响员工队伍稳定性的因素之一。以全世界都为之关注的美国惠普公司和康柏公司的合并案为例, 当时惠普的CEO 费奥莉娜实行的压缩开支以做出PC 战略调整的策略, 导致大量惠普老员工愤然离去, 携带技术转投到了其它公司。至2003 年初, 约有近千名前惠普员工投到了Intel和IBM 门下, 这导致了惠普在智能资源方面的严重流失。其实, 在涉及到企业战略调整的大型合并案中,企业文化和产品服务的冲突始终无法避免, 由此而导致员工叛离和客户流失的现象屡见不鲜。

其次, 员工流失是一个国家产业、行业结构调整的必然结果。产业、行业结构的调整不仅会造成一定的失业, 还会在产业内、行业内, 以及产业间、行业间, 产生员工流动的结果。对于企业来说, 这种情况下的员工流动一般是正常的, 是国家经济微观层面受到宏观层面调整的影响而产生的必然波动。在这种外部环境的干扰下, 员工自身对于工作前景及目前工作状态的判断可能会有一定程度的失真, 并且外部环境对于企业的压力相当明显, 因此, 此时出现员工流失现象是正常的, 也是可以理解的。在冷战期间, 为了在军事上与前苏联抗衡, 美国的军工产业规模庞大, 大型机械制造企业对低层次劳动力及相关技术人员的需求一直十分旺盛, 同时凭借着自身相对雄厚的实力和庞大的规模生产能力得以不断地争取到数额巨大的武器生产订单,这直接导致了美国国内近17%的中小型军工机械制造企业在冷战期间倒闭, 员工大量流失到这些大型机械制造企业。

另外, 员工出于自身职业发展的需要, 往往也会重新选择更适合自身特点的企业。员工在应聘企业之前, 对于企业的各种情况可能并不熟悉, 对于该企业文化并不了解。因此, 员工在可以选择的情况下, 结合自身的职业发展规划, 往往会趋向于选择更适合自身特点、更能体现自我价值的企业作为提升自身竞争力的发展平台。

三、总结

现如今我国的很多企业都面临着人员流失很严重的情况。因此，企业应认真分析员工的流失率上升的问题，认真分析国内外各学者的分析，掌握人员流失的原因、规律，制定出一套合理完善的人员体系，使企业不用在人员流失所产生的各种后遗症而烦恼，从而实现更好的发展。

员工流失原因分析及措施

一、关于员工流失

所谓员工流失是指企业不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，企业不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。

员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失。当员工产生心理不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。

二、员工流失的现状

员工的正常流动，对一个企业来说，可以优化企业内部人员的结构，而对于社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配臵和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。 跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业在没有准备的情况下，很难在短时间内找到一个合适的人员来代替他们。所以就有高层人士戏称：企业现在已成了一所培训学校，不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。

三、员工流失的特点

1、随意性。员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。

2、群体性。员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。

3、时段性。员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。

4、趋利性。员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。普通工人目标比较明确，追求物质利益表现明显，而这一批人也能吃苦耐劳，自愿加班，便于管理，这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住。而对于中层管理者或者专业技能的员工来说，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。这类员工往往思维活跃，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化，就能发挥出巨大的能量。

三、员工流失的原因分析

导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、员工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。归纳为以下几点：

（一）员工个人的因素

1、某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力。为了更新知识，他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。

2、某些员工的家庭原因，比如家庭负担，家庭变故 ，个人感情、子女问题，同事矛盾等。

（二）企业的因素

有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调等矛盾，就可能使员工产生离职的想法。这些因素主要有：

1、薪酬问题。薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬（同岗不同酬）。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。

2、战略目标问题。看不清企业的长远目标和战略意图。在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。比如，公司的计划一再更改，一直生产不正常，员工失去了信心。

3、企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。

4、员工的工作环境不太理想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满

腹，对布臵的工作就会充满抵触情绪。

5、选用人不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。而这样的用人选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德欠佳，这也是导致员工日后离开企业的原因。

6、领导问题。员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。

7、员工事业发展的机会。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑做出新的选择。许多企业缺乏灵活的升迁任用机制，员工在不断地付出中，却很难达到自