价值链分析与供应链成本管理

　　价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。以下是小编为大家整理的价值链分析与供应链成本管理相关内容，供大家参考。

　　一、关于价值链相关的分析工作

　　“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。

　　1.单位自身的价值链

　　该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。

　　(1)精简那些成本较高的活动。

　　(2)第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。

　　(3)精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。

　　(4)对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。

　　(5)向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。

　　(6)分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。

　　2.关于供应者

　　站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。

　　3.关于购买者

　　单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。

　　4.关于竞争者

　　单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。

　　5.关于产业链

　　它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。

　　(1)单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。

　　(2)经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。

　　(3)单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。

　　(4)单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。

　　(5)身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积极发展。

　　二、供应链成本管理

　　该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。它是上世纪中后期开始使用的，到本世纪的后期之后，才开始受到人们的关注。该项管控活动室将提升竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：

　　1.关于成本组成

　　其涵盖三个要素，接下来具体的论述：

　　(1)直接成本。该项内容是通过制作一个具体的物品而生成的，其涵盖工作者的工资以及材料费用等等。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。

　　(2)作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的管控活动有关联的一种成本。 　　(3)交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。所以，此类费用是来自于和供应链上的别的单位的互相联系来获取的。

　　2.关于成本的核算工作

　　将作为供应链管理概念的生产——关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。

　　(1)生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成本。

　　(2)关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成本均通过此类决策来实现。

　　(3)关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。

　　(4)关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费用就能够明显的减少。

　　(5)整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要开展有序的管控工作。

　　3.前瞻式成本管理

　　在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：

　　(1)市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。

　　(2)整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。

　　(3)预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位。

　　(4)连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。

　　(5)共享：该项管控活动要靠着所有的工作者参加。

　　(6)跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象(目标)和方法。

　　①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划(基于成本定位和成本驱动因素分析)、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。

　　4.精益管理会计

　　该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。

　　(1)在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。

　　(2)利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周(半月或月)实际发生的产品收入(按照价值流计算)减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率(价值流利润与收入之比)、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

　　(3)运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本;第二列为本期成本;第三列为未来目标计划。

　　5.跨组织成本管理

　　跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现;企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能—价格—质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理(Slagmulder，R.，1999)。

　　(1)目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

　　(2)功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。

　　(3)跨组织成本调查。在开展该项活动的时候，单位的设计组织一起来经由改变采购商设定的规格来显著降低零部件的成本。该项活动的意义是为了再次的开展设计工作，进而可以结合其设定的指标开展工作。所以，要积极的分析如下的事项。第一，最后的产品和部件的设计活动是不是可以进行一些变化，供应者和采购者的组织要积极的协调来明确采购者可以认可何种变化，并且何种变化可以减少成本。第二，把生产事项发展到组织模式之外才能实现的变动，这些改变通常需要零部件目标成本的改变。一般说来，通常是由供应链最上游的企业确定新的目标成本。

　　(4)并行成本管理。要想获取此类管控意义，供应者就要培养优秀的组织。当设计组织单独运行的时候，要确保其联系紧密，确保目的得以落实。假如采购者和供应者的组织不能够单独的活动的话，此时就要按照同步设计的措施来开展设计工作。在此时，组织要积极的协调，获取最佳的机遇，进而提升功效，减少所需的费用。

　　价值链成本管理的内涵

　　价值链成本管理有两层含义：

　　一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；

　　二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。

　　扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

　　基于价值链的成本管理系统是“多维”的控制体系和信息系统。这里的维主要有三个方面。

　　一是战略战术维，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，在战术上深入到作业层次；

　　二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制（即目标成本规划），在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进；

　　三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。比如由某个特定的供应商所引起的核心企业的成本、核心企业某种行为（例如改变产品设计）将给供应商或客户带来的利弊并由此产生的对价值链合作伙伴关系的影响等等。

　　价值链由波特首先提出。它将原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以理解成本性质和差异产生原因，制定企业竞争策略。具体从以下3个角度展开价值链分析: ①内部价值链分析，是企业进行价值链分析的起点; ②纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，为企业增强其竞争优势提供机会；③横向价值链分析，是企业确定竞争对手成本的工具，也是企业进行战略定位的基础。

　　价值链成本管理的内容

　　1、企业内部价值链成本管理

　　内部价值链成本管理实际上就是把作业成本法运用到价值链上。与产品有关的一系列活动如同链上的环节，使得价值链会计成本分析成为可能。以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。传统企业的管理者虽能抓住企业成本的主要组成部分，但那些目前所占比例较小但正处于增长状态，且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链成本分析方法应用于成本管理会改变这种现状。成本经过在价值链上的分摊后用于比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口

　　2、企业外部合作者供应链的成本管理

　　公司之间的相互信任。许多公司已经意识到他们与制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，只有与他们一起努力，才能降低供应链中的多余成本。

　　增加合作伙伴间的信任度就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，减少公司之间的猜疑。只有所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和其他共享者的成本之时，他们才可以同心协力降低整个价值链的总成本，削减供应链成本。首先，要鼓励采用这种流程，给供应商和客户提供有关责任会计培训。签订协作协议确保供应链的各方同意用责任会计管理反映的信息减少附加到最终用户的总成本，合作各方可能共同使用责任会计管理来决定由哪个公司执行供应链中的某个环节成本最便宜，从而在总体上控制成本。最后，帮助分销商更好地理解其成本，包括控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率等。

　　这种成本管理的关键就是和客户和供应商建立信任关系，让协作者都理解本企业的费用和利润目标。在进行成本管理时要区分战略伙伴和非战略伙伴，对战略伙伴的成本着重成本控制，对非战略伙伴则着眼于成本降低，这样既确保了价值链的连续，又在最大程度上降低了价值链的总成本。

　　价值链成本管理的任务

　　基于价值链成本管理的主要任务是收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链构建的本质是核心企业确定价值链空间跨度（业务范围）、选择战略合作伙伴，组建价值链联盟；价值链优化是核心企业对其内部流程通过重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度，以及核心企业在必要的时候对战略合作伙伴关系进行动态的调整。具体任务如下两方面。

　　（1）利用各种成本信息构建价值链

　　在一般竞争战略的指导下，核心企业会按照业务范围确定一些具体的竞争战略，决定企业在价值链上的.业务跨度（价值链整合战略），利用相关的成本信息选择战略性供应商和分销商，从而构建高效的价值链联盟。

　　成本信息具有多层次性，包含了与供应商、原材料、产品、客户等各种类型的成本对象相联系成本，这些成本信息不仅反映了企业内部经营状况，也能反映上游供应商和下游客户对企业成本的影响。

　　（2）利用成本信息优化价值链

　　在确定的战略下，核心企业将与价值链联盟企业紧密合作，开展基于价值链的成本管理。由于此时价值链联盟已经构建完成，价值链合作伙伴关系已经建立，成本管理的主要任务就是分析价值链上还存在哪些不增值作业，持续改进各项作业，提高价值链上各项作业的价值增值程度，实现价值链的整体优化。

　　价值链成本管理的目的

　　基于价值链成本管理首先是一个信息系统，它必须为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需要的成本信息。同时，它也是一个控制系统，它将成本控制的范围从过去的“材料采购进来到产品销售出去”之间的范围向前扩展到采购之前，向后延伸至销售之后，涵盖事前统筹规划、事中实时控制、事后分析考核反馈的全方位、全过程的多维立体控制体系。因此，基于价值链的成本管理的目标可以定位为：为核心企业及其合作伙伴提供动态的战略和战术层次的成本信息，通过分析价值链作业及各作业之间的联系，提高价值链作业的增值程度，从而建立成本持续降低的内外部环境；同时通过全方位、全过程的多维立体成本控制，协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业效益最大化，提高企业核心竞争力的目标。

　　价值链成本管理的原则

　　成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。基于价值链的成本管理原则分为一般原则和信息质量原则两方面。一般原则约束价值链成本管理的需求，信息质量原则是价值链成本管理实现的约束。

　　1、一般原则

　　一般原则由战略导向、顾客需求、合作、优化和速度等原则组成。

　　（1）战略导向原则

　　成本管理系统要能够提供有用的成本信息为核心企业的构建和优化价值链服务，在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、价值链优化和企业竞争优势的提高。

　　（2）顾客需求导向原则

　　这是价值链内在特性所决定的，价值链及价值链上各节点企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。

　　（3）核心企业推动原则

　　除了顾客需求拉动为整个价值链的运行和发展提供动力之外，核心企业推动也是整个价值链运行和发展的动力，这也是价值链联盟区别与一般企业的重要标志之一。

　　（4）合作原则

　　这主要体现于两个方面：一方面在于价值链联盟的构建。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，从而达到整个价值链联盟的成本最低。另一方面在于价值链的优化。当价值链联盟构建完成以后，核心企业及整个价值链联盟要通过密切合作优化价值链，达到价值链整体成本持续降低的目的。例如在产品的设计开发阶段，需要核心企业与价值链联盟的其他企业一道优化产品设计方案、共商利益和风险的分配机制，对目标成本作出规划，从而实现成本的事前控制。

　　（5）集成优化原则

　　价值链各个环节如果只是单独地完善自己，而不是将其目标和活动同其他部门或环节整合在一起，整个链条就会出现不尽人意的地方。集成优化原则是为适应企业商业环境的变迁，强化以核心企业为主的价值链联盟整体利益满意化。其目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业长期竞争优势。

　　（6）重点优化原则

　　核心企业及整个价值链联盟的精力总是有限的，价值链优化也要遵循“成本－效益”原则。如果对每一个细枝末节进行仔细的分析和优化，则可能耗费大量的成本，并且可能错失良机。企业应将成本管理的重点放在价值链整体成本和竞争优势起关键作用的作业或流程；在整个价值链运行中起瓶颈约束作用的资源或作业；成本压缩空间较大或改善机会较多的作业。

　　（7）速度原则

　　及时交付产品或劳务是企业价值链的一部分，提高交付和反映的速度能增加企业的价值。比竞争者更快速、更有效地传递市场需要并比竞争者更快速、更有效地满足市场需要能取得竞争优势。速度竞争目前已成为企业获取竞争优势的一个主要因素。从价值链角度来分析，速度价值就是要通过再造企业流程来提高面向顾客的适应性，充分重视时间因素。时间是价值链所有环节的关键因素，有效的时间管理能创造速度价值，提高服务质量，增加企业的价值。

　　2、信息质量原则

　　基于价值链成本管理系统在收集、加工和提供价值链构建或优化过程中，所需要的成本信息必须保证成本信息的质量。成本信息质量主要体现在信息的全面性和实时性。

　　（1）全面性原则

　　这是基于价值链系统的复杂性和风险性提出来的。为了降低决策风险，提高决策的正确性，企业必须获得越来越多、越来越全面的决策信息，这些信息既有短期的也有长期的，有企业内部的也有企业外部的。

　　（2）实时性原则

　　这是基于价值链成本管理对信息质量的特殊要求，一般原则中的速度原则同时也体现了信息的质量原则。信息的价值受信息时间的影响大，基于价值链的成本管理需要进行实时控制和评价，因此需要利用现代信息技术实时地计量、记录、采集、预测、分析和挖掘相关的成本信息。