打破职场壁垒,释放员工潜能

　　因为一些自我强加的条条框框，大多数公司无法挖掘员工的潜力。如何打破这些壁垒？它既需要观念上的改变，也需要实实在在的行动。

　　任何一位领导者首先需要知道的最重要的一条真理是：任何公司内工作的人都有无限的潜力。他们能够解决任何问题，应对任何无法预测的情况。

　　可目前的问题在于：因为一些自我强加的条条框框，大多数公司无法挖掘员工的潜力。要释放员工的潜力，就意味着要挑战我们对于工作的许多想当然的观点：比如等级制度的不可否认性，在办公室投入时间的重要性，半年一次的员工评估，重视客户的声音而忽视员工的意见，以及为了维持级别而对关键信息采取保密措施等等。

　　要挖掘员工的才能，公司和领导人必须努力打破三个常见的壁垒。

　　首先是依托于职位的管理，也就是说，沟通和协作受到资历的限制。一位刚入门的底层员工怎么可能与资深管理者或者高管交流呢？

　　其次是与部门和职能有关。营销部门、销售部门、产品开发部门都仅限于内部交流，信息和潜在的创新机遇都被限制在各自的部门内部。

　　再次就是地域壁垒——一间办公室或一个地方的员工往往忽视在别处工作的同事。

　　要想跳出这些限制沟通、贡献和协作的坚固、有害的藩篱，需要进行以下三个方面的改变：

　　1 、从管理者转变为领导者

　　打破藩篱与执行方向无关，而是要重新思考管理，从告诉人们做什么，转变成让人们发自内心地想要去做某件事。我们不需要增加管理者的人数，我们需要的是更多领导者。如今，任何员工都有可能成为我们所需要的领导者。

　　但大多数公司的做法是引进更多的管理者，监督员工的工作，然后再引进其他人去管理下一级的管理人员。当然，这种做法的最终目的是更牢固地掌控公司，加强对所有人的控制。

　　管理最初的目标就是保证所有员工准时到公司，完成工作，不要问问题，也不要引起麻烦，然后下班回家，如此循环往复。那时管理的`重点并不是创新、员工的声音、积极性或创造力。一百年前是如此，到今天在许多公司依然如此。所以，在公司各个方面培养领导能力变得至关重要。

　　领导者应该勇于挑战围绕管理的常见问题，为员工提供指导，帮助他们取得成功。领导者之所以有人追随，并不是因为他们是发号施令的人，而是因为他们用自己的行为赢得了追随者的信任。

　　2 、从“须知”转变为协同技术

　　如今种类繁多的协同技术使员工可以随时随地在任何设备上彼此沟通和共享信息。许多领导者将新科技的入侵看成是必须解决的问题，但最高效的领导者却会大胆支持任何能够帮助员工交流的工具。在加州的员工需要很容易找到身处北京的同事。新员工应该有便利的途径与公司高管进行交流，就算他们可能尚未谋面。

　　协同技术对于培养领导者也至关重要。在新时代的职场中，领导者需要自己脱颖而出。他们公开分享自己的理念、观点和反馈，吸引公司内的追随者。任何人都可以成为思想领袖或者某一个方面的专家。

　　3 、从控制管理转变为打破壁垒

　　领导者必须时时刻刻提醒自己：“这对于我们打破壁垒的愿景是否有帮助？”如何改变公司的员工？如何改革人才管理？或许，应该像电信公司TELUS的做法一样，新员工入职的时候，必须通过一个寻宝游戏，找到和联系位于世界各地的同事。

　　如果我们放弃半年一次的绩效评估，借助协作平台采用实时反馈的系统，结果又会如何？为什么不围绕健康与保健设立一个公司的排行榜，让不同地理区域的员工可以相互对比？让员工公开“叙述”他们的工作，让其他所有人都能了解他们在做什么，能否产生好的效果？每一个内部管理流程都是挖掘员工更大潜力的机会。

　　释放员工的潜力就能转化成新的竞争优势。但说起来容易，做起来难。管理层只是泛泛而谈“人才是我们最宝贵的资产”，而这远远不够。每一位领导者都必须努力打破壁垒，重新思考有关工作的一些根深蒂固的假设。