企业绩效管理系统范文第1篇

【关键词】企业 人力资源管理 企业绩效 关系

我国在改革开放初期建立的一些外企，曾经试图调整自己的管理模式来融入到中国的大环境中来，但上世纪九十年代以来，越来越多的外企直接将西方管理模式引入中国，起到的效果非同凡响。这就表明了高效的人员管理模式，对企业会造成一定的正面影响。时展的越来越快，人力资源的管理也从微观向宏观进行转变，也需要更加透彻的了解人力资源管理与企业绩效的关系。

一、人力资源管理与企业绩效的关系

对于企业来说，高绩效人力资源管理系统能够有效的提升企业的生产率，是企业销售额度的基础，同时对企业员工工作满意度也有着很大的影响，但是，对于我国来说，目前没有一个相对完善的人力资源管理系统，对其的解释也没有一个准确的定义，然而，经过长期的探索，很多企业对于人力资源管理的认识度也逐渐的增加。一般认为人力资源的管理系统分为五部分，分别是：人力资源原则、制度、政策、实践和气氛。高效的企业人力资源管理对所有的企业都是有着积极的作用的，但这主要还是取决于企业对战略模式的适应程度。所以，企业对于人力资源的管理措施的制动必须要根据企业选定的战略来做，这样促使员工更好的为企业的发展服务。

二、对人力资源管理与企业绩效关系的理论研究

对于企业来说，对人力资源管理与绩效关系的研究主要包含三方面：①普遍观，主要是研究企业人力资源管理的学者们大多认为，在企业管理中，只要研究出一套人力资源管理办法就能解决所有企业的难题，并且对企业起着积极的作用。所以很大一部分学者和专家为此潜心研究，希望来提高企业的绩效。但普遍的人力资源管理办法也存在着一定的弊端，它是否能在企业的差异化下仍然良好的发挥着自己作用，也是研究中不能忽视的问题，需要结合我国国情进行调整。②权变观，这种观点认为企业的人力资源管理措施，应根据企业自身的发展状况和经营战略进行开发，而不是使用统一的办法进行管理。因为各个企业之间都存在一定的差异化，所以只有用专门为企业自身定制的人力资源管理方案，才能给企业的发展带来好的影响，也只有这样才最适应企业经营。③完形观。完形的观点是人力资源管理中层次最多的一个系统，企业的人力资源管理与企业发展状况的适应是企业的内部适应，对经营战略上则属于外部适应，只有内外同时适应的时候，对企业的绩效才会产生有利的影响。相关资料表明，企业对于人力资源管理以及企业之间关系的重视，那么也会在很大程度上提升企业的绩效。

三、人力资源管理与绩效考核

（一）平衡计分卡

平衡记分卡，这种评价绩效的办法，是由美国的两位管理大师提出的。这种方法打破了原有的以财务为核心的评价，它将企业的战略目标和实现过程，逐一落实到有关联的绩效评价里，是适应时展的全新绩效方式。在人力资源管理中最为重要的便是要保证员工的配置、人才的培训以及绩效考核等激励政策。平衡计分法在财务、学习、创新和业务等方面通过关系相联接，使之形成一个完整的绩效考核体系。

（二）平衡计分法对企业绩效考核的意义

平衡计分法对以下的几种类型的企业有明显的作用：行业竞争激烈，有压力的企业，在这样的企业中实施平衡计分法，有助于提升企业的竞争力度，在决心上也有所加强，有利于企业整体竞争实力的增强;战略型企业，这种企业将战略制定到企业发展规划中，本身就为平衡计分法打下了良好的基础;民主化企业，企业民主化能使员工在生产过程中及时提出自己的意见和遇到的问题，这样战略分解才更合理。平衡记分卡体现了一个企业的竞争力，是绩效体系中的重要部分，能促使企业发展，提高企业效率。

四、人力资源合理管理，提高绩效

通过员工参与管理的计划，使企业的绩效有所提高。主要包括几种计划：员工培训和职业发展计划、实行工资绩效办法、临时员工管理。对于员工的培训主要是为了使员工获取学习技能的机会，从而不断的提升自身的能力，以此提升工作的效率。工资绩效法，通过工资与员工劳动向结合的方法，将个人利益与企业经济效益融合在一起，激励员工来提高工作绩效。根据相关研究，企业的一些临时员工也属于企业的战略资产，因此，企业必须要雇佣比较高的员工，这样会有效的降低企业的成本，同时也能够在员工之间形成竞争的气氛，提高绩效。

五、总结

人力资源作为一个企业的战略核心要素，它的任何活动形式都应当融入到企业的管理中去，但并不是说所有的人力资源管理活动都能有效的实施，也不一定会发挥作用。但有一点是值得肯定的，人力资源是企业不可缺少的一部分，只有完善人力资源管理办法，才能对企业的绩效有良好的影响。把企业的人力资源管理与企业绩效二者融合到一起，才能为我国企业的管理提供更有益的帮助。

参考文献：

[1]杨红丽.从企业绩效评价指标体系的历史演进看发展趋势[J].管理天地，2009.

企业绩效管理系统范文第2篇

[关键词] 物流企业 绩效管理 系统

在全世界经济的同步性日益加强并且强调以人为本的管理理念的现阶段,外资携资本、技术、管理等优势进入物流业,这对我国物流企业的发展形成严峻挑战和竞争压力,我国物流企业必须在装备设施和物流技术上加速发展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必须通过构建有效的绩效管理不断提高企业的竞争力。

一、MBK3绩效管理系统的特征

到目前为止,绩效管理的理论和方法不下数十种,MBK3主要是在几种主流的绩效管理理论、方法与技术的基础上建立起来的,具有如下特征:

1.以目标管理(MBO:management by objects)为原则――这体现了绩效管理的战略导向,即绩效管理的指标体系要体现企业的战略目标,绩效指标完成之时,也就是企业战略目标的达到之日。

2.以平衡记分卡(BSC:balanced scorecard)为维度――平衡记分卡的外部客户、内部流程、财务与学习四个维度很好地综合与平衡了企业战略目标,以BSC为基础建立绩效指标体系,能够科学而完备地体现企业的宗旨、理念与战略。

3.以关键绩效指标(KPI:key performance indicator)为技术――KPI区分了企业的重要战略目标与日常业务内容,并且为了确立、分解KPI所用到的战略地图、任务分解矩阵、石川图(鱼骨图)等都是在绩效管理系统建立之时不可缺少的技术和方法。

4.以360度为考评方式――360度考评不同于传统的自上而下的考评方式,在此考评模式中,考评者不仅仅是被考评者的上级主管,还包括其他与之密切接触的同事、下属、客户等,同时包括自评。360度考评从不同层面、全方位地收集被考评者的绩效信息,更为客观地反映其真实绩效水平。

因此,本文将此新型的绩效管理系统称之为MBK3,以示其吸收与综合了目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)以及360度考评方式等理论与方法的优点。

二、MBK3绩效管理体系的构成

MBK3绩效管理系统由三个子体系构成,即绩效指标体系、考评运作体系和考评结果应用体系。

1.绩效指标体系

MBK3的绩效指标按照重要性的大小和来源分为关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI:position responsibility indicator)、工作态度指标(WAI:work attitude indicator)、岗位胜任力指标(PCI:position competence indicator)、否决指标(NNI:No-No indicator)等几类。

(1)关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标中“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题,因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。MBK3借助于平衡记分卡建立KPI指标,并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解,因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。

(2)岗位职责指标(PRI)

岗位职责指标是根据部门和岗位说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标,这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。

(3)工作态度指标(WAI)

工作态度是能力向业绩转换的“中介”,WAI与其他考评项目的区别是:不管岗位高低、能力大小,其考评内容都是相同的,即考评重点都是工作的认真度、责任度、努力程度、积极性,是否忠于职守,是否服从命令等,只不过权重不同。

(4)岗位胜任力指标(PCI)

岗位胜任指标是针对员工为完成本岗位工作任务所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标通过岗位胜任力模型(Competency Model)获得。

(5)否决指标(NNI)

否决指标是企业根据实际情况而设定的较为特殊而关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果,比如安全问题,虽然企业追求的是利润,但是一旦出现安全问题,将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以物流企业必须将安全工作作为否决指标――如果某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩,相应地该部门主管的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。否决指标NNI(No-No Indicator)之所以用两个“NO”来表示,是想说明此类指标对企业正常运转具有特殊意义――对企业来说,这类指标是绝对不能出现异常情况的,如果出现了异常,相关责任部门或人员的业绩考评一定是否定(NO)的。

2.考评运作体系

MBK3的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。

(1)考评组织的建立

为了保证MBK3绩效管理的建立与正常运行,需要建立绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构,由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。为了保证绩效管理日常运行,委员会下需要常设绩效管理小组,具体负责日常的绩效管理工作,可以由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。

(2)考评方式与方法

①考评方法

MBK3的绩效“考评”分为两种方法,即考核与评议。考核即“考量+核算”,是针对定量化的指标所采用的考评方法,各级KPI大都采用这种考评方法。 评议是“评价+议论(讨论)”,是对难以量化的定性指标而采用的考评方法,具体操作方法类似于小组讨论,由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论,根据一致意见确定绩效水平,各级PRI大都采用这种考评方式。

②考评方式

MBK3主张采用360度的考评方式,虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足,但是通过360度考评得到的信息更全面,更准确,可以减少个人偏见及评分误差,而且从多方度反馈的信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。

③考评信息管理

在整个考评阶段会出现不同形式的绩效(成绩),比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等;还有针对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合,不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。而这些绩效信息的汇总都由绩效管理小组负责。

3.结果应用体系

结果应用体系是MBK3的收尾部分,同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据,企业要根据绩效考评的结果开展各项管理工作,具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬,乃至劳动关系的调整等。

三、如何推行MBK3绩效管理体系

企业绩效管理系统范文第3篇

1 绩效管理系统对中小企业的意义

近年来，中小企业的经济战略地位不断提升，如何培育和提高我国中小企业的竞争力已经成为理论界与政府共同关注的焦点。

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。有些学者从我国中小企业国际竞争力方面做以探讨。谢宝剑认为，绩效管理对提升企业的竞争力有重要意义。但对国内的许多企业来说，还不完善，尤其是中小企业。张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对人绩效的相对评价机制。孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。

本文在论述绩效管理内涵的基础上，研究了绩效管理与中小企业的竞争力的关系，并提出中小企业推行绩效管理的方案，对中小企业实施绩效管理有一定的理论与实践上的借鉴意义。

1.1 绩效管理系统的基本含义及特征

绩效管理（Performance Management）是管理组织绩效和员工个人绩效的综合系统。绩效考评（Performance Appraisal）是客观考察员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程度、规范和方法等。绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分，是绩效管理的基础。

随着计算机科学的发展，管理中融入IT化支撑手段成为一种普遍现象。IT化的管理模式逐渐普及，成为管理者常用的辅助手段。IT化管理方式，给管理提供了很大的帮助，能够降低管理时间和精力的投入，减化对管理人员的要求，使管理从高级、复杂的工作在一定程度上变得简单，尤其对于人力资源结构并不平衡的中小企业来说，尤为适用。绩效管理系统不仅会为中小企业节约大量成本，很好地提高生产效率，更会使管理变得直观，从科学与艺术的结合体转向更接近于数字化逻辑化，使其可操作性更强，可控制性更高，直接有效提升企业的竞争力。

1.2 我国中小企业的经营管理现状

中小企业作为一个市场中不可或缺的一分子，日益成为了市场经济的中坚力量，也扮演着重要的角色，部分企业于2002年已经开始实施关键绩效指标（KPI）管理。但大多数企业目前采用的KPI绩效管理系统没有涉及绩效计划和绩效分析等，仅仅是绩效考评系统，而非完整的绩效管理系统。从目前我国中小企业的管理现状看，想要实行真正的绩效管理系统，在企业战略、组织管理体系等方面都存在不足，暂时并不具备全面实行绩效管理系统的条件。

从调研中发展，长春市中小企业现行的绩效考评系统，在实际使用中，并没有明显体现出对员工绩效和组织绩效的提高作用。这套考评系统主要存在以下问题，如：绩效考评指标与员工个人工作的关系不大（权重30%）、绩效考评指标不能体现员工的工作量（如只统计项目验收情况，而不统计员工具体参与的项目个数）、绩效考评指标不能体现员工的工作价值（不区分不同项目的利润情况）、绩效考评指标对岗位差异的针对性较差（全技术部只区分为项目经理和工程师）、考评周期过长（以年为周期）等。

1.3 中小企业实行绩效管理的必要性

企业在竞争激烈的商业环境下谋求生存和发展，需要雄厚的资金、高效的运营策略以及核心竞争力。如果说资金和财富是企业的基石，那么人力资源就是企业的中流砥柱，因为企业的核心竞争力正是由员工创造、维持和发展的。而绩效管理系统可以帮助员工在实践的过程中找到合适的工作岗位，充分发挥个人的光和热，持续不断地自我完善和发展，继而为企业的核心竞争力作出贡献。因此，企业对员工执行绩效考核已经尤为重要。我国的中小企业，从经济效益、竞争能力等方面，在全国均处于弱势地位，中小企业从企业经营管理的积累方面，起步比较晚。在人力资源方面，广大中小企业管理人员水平相对较低，导致管理混乱，并由此造成员工流失快，员工工作质量难以控制，市场竞争能力非常缺乏。

2 我国中小企业提升竞争力存在的问题

2.1 缺乏对于员工绩效的管理意识

很多大型企业中，企业规模大，部门多，独立性强，同时又有很多工作关联，普遍存在着人浮于事、互不配合、党同伐异等很多问题。虽然这些企业都有专业的HR人员和专项的管理制度，采取了很多针对性的绩效管理措施，仍然深陷其中，难以根本有效地解决这些问题。

2.2 缺少合格的人力资源管理人才

目前在中小企业的管理人员队伍中，能够运用绩效管理手段来进行管理的人才还很有限，大部分依然停留在传统的管理层次上。

中国传统管理者，更多地侧重于管理艺术，而缺少管理科学理论指导和方法。一是他们更多依赖于人际关系辅助管理，导致管理规模严重受限；二是他们的管理能力，倾向于艺术性，具备一定的不可复制性，更依赖天赋，并不是每个管理者都适合；三是他们的管理模式决定，需要通过更多的经验积累来成长，导致成长代价太大；四是企业提拔员工成为管理者的过程中，有着浓重的中国传统文化色彩，“学而优则仕，技而优则管”，而学而优者未必适合仕，技而优者未必适合管。

这些情况都使中小型企业缺乏真正有效的人力资源管理人员，即便付出了很大的代价和时间，仍然无法培养出胜任的人员。

2.3 缺失有效的绩效管理制度和流程

从人类几千年的发展历史中可以看出，任何没有制度约束的组织，依靠自觉，都无法长存，更何谈成长与未来。就如同我党在最艰难的时期，既有共产主义的远大理想和忠诚信仰，也要有钢铁纪律，才有了今天的新中国。

而当前我国中小型企业的现状，就是严重缺少绩效管理制度。这就造成了一直存在的大锅饭现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，甚至干多错多。当然，这与中国几千年来占据主导地位的儒家和道家文化有关，与中庸之道有关。但是，在当前的国际国内形势下，在信息经济时代，在“互联网+”时代，这种缓慢成长的温和模式，已经无法适应时代潮流，无法立足于历史舞台。

3 提高我国中小企业竞争力的对策

3.1 加强决策者的人力资源管理意识，尤其是绩效管理意识

所有的管理制度，在先天上就不被大部分员工喜欢，而只是由于种种原因被接受。在起步过程中，一定会遇到阻力，甚至是非常大的阻力。要突破阻力继续推行管理制度，需要企业决策者的坚决支持和大力推动。同时，管理并不是生产，不会直接创造利润，而是通过管理到生产的转化过程，提升生产，从而增加利润。而且，这个转化过程需要一段时间，甚至是较长的时间。在这段时间里，只有成本的付出，而没有回报。这也需要企业决策者的坚定立场和决心。绩效管理的这些特点尤其明显。因此，要想切实执行绩效管理措施，决策者的认可非常重要，是绩效管理能否成功的先决条件。

3.2 引入IT化绩效管理手段，以最小成本实现绩效管理

在企业决策者决心实行绩效管理之后，中小型企业面临的最大难题，就是专业管理人才的缺乏。一方面，这些人才都会倾向于大型企业，有着更大的发挥空间和发展空间；另一方面，中小型企业在薪酬上也难以吸引并保持专业人才。

IT化绩效管理手段，能够极大地降低对专业HR人才的要求，使相对较低级的HR人员，能够借助IT手段，快捷实现绩效管理。这种方式，既降低了HR人员方面的成本，使中小企业绩效管理具备可行性；同时，也极大地降低了管理过程中的成本，缩短了管理见效的周期，使中小型企业更有可能坚持到取得一定成绩的时刻。

3.3 依托IT化绩效管理手段，发展绩效结果应用，提升竞争力

首先，针对中小企业生存周期短，生存状态艰难的情况进行深入剖析，找出其经营管理中的薄弱环节。其次，基于人力资源管理的理论指导，分析研究各种管理问题的综合解决方案，尤其是对企业竞争力的具体实现方式进行研究，建立高科技管理系统，根据企业实际情况，实现适用于中小企业的管理系统，从而提高其竞争力。

企业绩效管理系统范文第4篇

关键词：经济增加值 绩效 指标

传统的企业绩效考核指标如税后利润、每股收益、净资产收益率等没有扣除股本资本的成本，不能正确反映公司为股东创造的价值，不能反映资本净收益的状况及资本营运的增值效益。目前，国内很多企业都在探索使用经济增加值作为企业绩效管理的工具。

一、EVA的含义及公式

经济增加值（Economic Value Added，EVA）由美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司提出，经济增加值是企业营业利润扣除投入资本的成本之后的净增加值，它是衡量企业价值和财富创造的度量指标。传统会计利润没有考虑所有者投资成本，EVA考虑了所有者投入资本的投资机会成本，因而更能准确反映公司的价值。

EVA可表述为：EVA= 税后营业利润-资本投入额×加权平均资本成本率

其中：税后营业利润由损益表调整得到，是企业税前利润扣除利息与所得税之后的余额。

资本投入额是投入到企业的全部资本，包括股权资本投入和债权资本投入，该指标反映企业经营所占用的资本额。

加权平均资本成本率（WACC），WACC= 股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本

债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣除所得税后确定；股权资本成本一般用资本资产定价模型确定。

根据这个计算公式，EVA是基于企业资产负债表和利润表计算的。为保持计算的科学性，需要对部分会计项目和部分重大事项，以及资本成本率进行必要的调整，以便消除不能真实衡量企业价值的因素，从而准确得出企业EVA。EVA需要调整的项目主要有以下方面：

（1）税后净营业利润=净利润+（财务费用+当年计提的各项准备+当年调整的摊销研发费用+当年商誉摊销）×（1-所得税率） +递延税项贷方余额的增加

（2）调整后资本投入额=债务资本+权益资本+约当权益资本

其中：债务资本=短期借款+一年内到期的长期借款+长期借款+应付债务+与融资租赁相关的长期应付款；约当权益资本=各项准备+递延税款贷方余额+累计商誉摊销+当年投入的技术开发费-（累计营业外收入-累计营业外支出） -累计补贴收入。

（3）加权平均资本成本率=（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-所得税税率） +（股权资本成本率×股权占总资本比例）

由于考虑了股东的机会成本，EVA本质上是经济利润。

如果EVA>0，表示股东权益得到增加，企业处于盈利状态；如果EVA=0表示企业获得的利润正好满足债权人和股东的预期，股东的权益和公司的价值没有实质性增加；如果EVA

通过引入资本成本率，不仅体现了债务成本，还反映股东投入的机会成本，是对企业全部资本使用效率的综合度量，更加全面地体现经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力。

二、EVA的特点

1.EVA的核心理念是资本效率

EVA方法是从经济学角度来衡量公司财富（价值）的增长速度，符合企业价值最大化的目标。EVA的核心理念是资本效率，即资本回报与资本成本的差额。这一理念强调对资本成本包括股权成本的扣除，是以股东价值为核心且符合经济现实的理念。

2.EVA能真实反映企业经营绩效

EVA克服了传统指标计算没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不完全，因此无法判断公司为股东创造价值的准确数量。作为单一财务指标，因其强调现实效果，使管理者不愿意投资于创新性产品或过程技术，所以对企业的可持续发展造成影响。但是，引入EVA理念，管理者必须在各个时期做出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高EVA，促使管理者以战略眼光抓住机遇和实施战略，所以EVA不鼓励企业追逐短期绩效，而是着眼于企业的长远发展。因此，EVA既利于公司的可持续发展，又有利于经营者关注现实效果。

3.统一股东与经理人员的利益

传统的绩效衡量指标忽略了股本成本，企业在举债融资时往往忽视加权平均资本成本（WACC）指标，无视股本成本的存在。经理人员努力提高EVA的结果是企业创造了真正的经济利润，为股东创造财富。当EVA成为经理层的追逐目标时，股东和经理层的利益真正得到统一，所谓的“成本”（AgencyCost）将被最小化。采纳EVA作为绩效衡量尺度，企业经理人员将关注股本成本及WACC，有效地防止企业过度权益融资。

4.实现资源的有效配置

由于EVA可衡量企业是否为股东创造财富，以EVA为指挥棒，社会资源将能够流向真正创造效益的行业、部门和企业。如果企业不能创造价值，股东必然敦促企业把自由现金以股利的形式返还，上市公司的股东随时会转让股权。而创造财富的企业则能够吸引到资金对有价值的项目进行追加投资，购买原材料、提供就业机会。于是，包括人、财、物在内的生产要素都将最终得到有效配置。EVA同样有助于实现企业内部经济资源的有效配置。拥有很多下属公司的集团公司，为了最大化集团整体EVA，资源总是流向真正创造价值的子公司。

三、实施EVA的意义

1.真实反映企业的绩效

EVA从税后净营业利润中减除资本成本，并对按现行核算方法计算的会计利润进行必要的调整，在此基础上建立绩效评价指标体系。以经济增加值作为公司追求的最终目标和综合考核指标，可以比较准确地反映公司在一定的时期内为所有者（股东）创造的价值，而实现企业价值最大化。

2.正确引导企业行为

EVA绩效评价系统促使部门经理通过以下方式增加本部门的经济增加值并因而增加公司整体的经济增加值：一是提高部门现有资产的回报率；二是增加超过资金成本的新资本投入；三是收回低于资金投入成本的投资。因此，EVA绩效评价指标体系能正确引导企业的行为。

3.EVA促进科学决策

EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一项决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购和公司出售等。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。对股东来说。EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的绩效度量指标，它能够连续地度量绩效的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。

四、EVA的指标体系

基于EVA的绩效评价指标体系既要考虑企业战略及业务要求，又要考虑各项业务的关键价值驱动要素，还要考虑将价值创造的责任落实到价值链的各环节。对企业高管层，主要考核其价值创造结果；对于中层管理者和其他人员，考核以过程指标为主。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以将其它财务指标和非财务指标与企业价值衡量标准紧密联系起来，并找到对EVA影响较大的指标，即关键绩效指标。用EVA虽然无法直接对基层管理者和与员工进行评估，但仍可以通过衡量其它财务指标和非财务指标，并分析这些指标对EVA指标的影响力度，间接考核基层管理者和员工的绩效。

对企业目标层的绩效考核可以从财务和研究开发两方面进行。

第一，以EVA为指标核心的财务指标包括EVA、EVA增长率、EVA总资本创值率。其计算公式分别为：

EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率

EVA增长率=（本年度EVA-上年度EVA）/上年度EVA×100%

EVA总资本创值率=投入资本回报率-加权资本成本率

第二，研究开发评价指标包括销售增长率、总资产增长率、研究与开发费用增长率等定量指标和员工知识水平、企业管理水平、环境保护状况等定性指标。定性指标结果可由专业评估机构或行业协会给出；定量指标可通过如下计算得到：

销售增长率=（报告期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%

总资产增长率=（报告期总资产-上期总资产）/上期销售收入×100%

第三，剔除资本规模影响，采取EVA相对值评价指标考察企业创造价值效率的高低。

经济增加值率=（经济增加值/投资资本额）×100%

净资产EVA率=（EVA/净资产平均额）×100%

销售EVA率=（EVA/销售收入）×100%

该指标反映所有者投入的资金创造价值能力，反映资本经营效率的高低，股东可通过考察该指标，确定其资金流向，实现资本收益最大化。

五、EVA的价值管理流程

按照表现形态，企业价值分为内在价值、市场价值和管理价值。基于EVA的价值管理流程从源头入手，针对不同表现形式的企业价值，围绕业务单元功能和价值驱动因素，采取价值识别、价值分析、价值评估和价值创造的管理过程，并通过持续的改进、提升，实现价值增加。如图1所示。

图1 EVA的价值管理流程

EVA的价值管理流程为：

第一，企业对经营业务进行认真分析，从最小业务单位开始，按照业务链的顺序逐项逐级分析，结合价值驱动因素对业务价值进行识别，找到企业核心业务，追寻价值源泉。

第二，对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合，确认高、中、低等不同业务的价值水平。

第三，对价值大小进行估算，预测实现方式和实现效果。

第四，在评价的基础上，根据不同的业务种类和管理类别，采取针对性措施，落实管理责任，传递价值压力，积极创造价值，并持续改进和提升。

六、EVA的实施步骤

1.公司高层认同EVA管理

EVA和价值管理与行为改变、观念更新密切相关，实施有效的价值管理，必需从公司高层开始转变观念，高层管理者必须以积极的热情在公司内部传递EVA和价值管理的信息，以取得公司全体成员的认同和支持，使EVA实施得以顺利地进行。

2.做出EVA管理方案的主要战略性决策

一是确定EVA价值指标核算中心；二是确定核算EVA值的方式；三是确定薪酬管理方案。

3.制定EVA管理体系实施计划

实施EVA计划可以分3个阶段（价值创造流程如图2所示）。

图2 价值创造流程图

一是建立EVA绩效指标体系（Measurement）和管理系统（Management）；二是建立EVA激励机制（Motivation），把管理者变成所有者；三是建立EVA思维模式（Mind—set）。

4.确定人员培训方案

一是确定需要培训的人员；二是执行培训方案。

5.实施评价及优化

一是实施效果评价；二是优化措施。

综上所述，经济增加值（EVA）的提出，清晰了企业投资人和管理者“价值创造”的概念，为企业实施价值管理提供了思路、方法和措施。EVA及价值管理理念将深刻影响企业管理理论和实践的发展，决定了企业在市场中生存发展的程度。企业必须树立正确的价值观念，全面分析管理现状，积极引入EVA指标，提高价值创造能力，提升价值管理水平，实现可持续发展。

参考文献

[1]王喜刚，丛海涛，欧阳令南.什么解释企业价值：EVA还是会计指标[J].经济科学，2003（2）

[2]张拳明.基于EVA的企业价值评估[J].亚太经济，2007（2）

企业绩效管理系统范文第5篇

关键词：绩效管理；平衡计分卡；层次分析法；关键绩效指标

1.引言

2008年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国许多国有钢铁企业都不同程度地陷入了经营困境。然而在这一严峻形势下，国有钢铁企业长期暴露出来的绩效管理问题又进一步制约着企业业绩的提升，导致国有钢铁企业的发展举步维艰。因此，通过引入先进的绩效管理思想与方法，不断提高国有钢铁企业的绩效管理水平，以提升企业的竞争力，成为当前国有钢铁企业面临的一个共性问题。

2.国有钢铁企业绩效管理存在的主要问题

目前，我国国有钢铁企业绩效管理存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）对绩效管理的认识存在偏差。绝大部分国有钢铁企业的管理者把绩效考核与绩效管理等同起来，他们认为“绩效考核的作用在于为奖金的分配提供依据”，[1]并将绩效管理视为企业惩罚员工的重要手段，根本没有发挥绩效管理的巨大激励作用；（2）绩效考核指标内容不全面。[2]国有钢铁企业现行的绩效考核指标体系过于重视财务指标，对财务类指标的设置较多，而对能够反映企业内部运营状况、客户关系、员工发展等方面的指标却设置的很少，很多驱动企业战略实现的关键绩效指标并没有囊括到指标体系当中。（3）缺乏畅通的绩效沟通与控制，导致绩效管理流于形式。绩效管理是一个各环节紧密联系、环环相扣的循环系统，[3]但长期以来，国有钢铁企业的管理者并不重视与员工进行充分的绩效沟通，针对员工在工作中存在的问题给予及时的帮助和指导，只是在考核期末给员工一个考核结果，这便导致绩效管理只是走形式、走过场，无法达到改进员工绩效的目的。

3.平衡计分卡在国有钢铁企业绩效管理系统中的应用步骤

（1）通过环境分析，绘制国有钢铁企业的战略地图

国有钢铁企业引入平衡计分卡绩效管理系统，首先应该对企业所有内外部因素进行分析，这些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企业的高层管理者基于以上分析结果，经过讨论并取得共识，最终确定明晰的企业战略目标，并据此绘制企业各个层级的“战略地图”。战略地图可以比较直观地表达企业战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及平衡计分卡每个角度中的重点关注区域，体现了企业战略关键因素之间因果关系的假设，这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。[4]

（2）确定国有钢铁企业平衡计分卡关键绩效指标

通过环境分析，绘制战略地图后，国有钢铁企业需要针对平衡计分卡财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度的关键目标（支持性子战略目标）开发企业的关键绩效指标（KPI）。准确开发KPI是国有钢铁企业成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心环节。KPI是能够对企业关键成功因素进行计量的具体量化指标，它是对企业战略目标的进一步细化和发展，是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘。KPI将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，确保了企业的战略目标来源于战略，符合实际情况并且可以被计量。国有钢铁企业在开发企业的KPI时，应分级分层来进行，形成企业各级的平衡计分卡绩效管理指标体系，以确保企业的战略目标层层分解并落实到每个单位、部门和员工身上，同时还要确定每月、每季度、每年的关键绩效指标的目标值，用以考核员工和组织绩效的实现程度。

（3）用层次分析法确定关键绩效指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一个复杂的问题分解为各个组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策因素相对重要性的总排序。[5]基于层次分析法的基本原理，国有钢铁企业可以通过将本企业高层领导对财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度以及每个角度中的关键绩效指标的相对重要性排序值进行加权平均，而后根据统计分析结果为各个判断矩阵赋予了合理的标度值，最终确定国有钢铁企业平衡计分卡绩效管理指标体系的权重。

（4）实施和评估平衡计分卡绩效管理系统

在成功开发平衡计分卡指标体系并确定其最终权重后，国有钢铁企业的各级管理者就可以根据平衡计分卡指标体系的权重来确定工作的轻重缓急，并通过预算为关键绩效指标的实现有效地配置资源。在平衡计分卡绩效管理系统的实施过程中，管理者要定期与员工进行充分的绩效沟通，找出员工当前绩效状态与绩效目标的差距，并指导和帮助员工不断改进其绩效水平，尤其是对那些权重较高的绩效指标一定要重点跟踪其完成情况，以促进企业整体绩效的提升和战略目标的达成。

此外，企业还需要根据不断变化的外部环境及时修改和完善平衡计分卡指标体系，调整关键绩效指标的目标值，并定期对整个系统的有效性进行评估，以确保平衡计分卡绩效管理系统更加有利于企业的发展并体现其战略发展方向。[6]

4.结论

平衡记分卡自问世以来已得到管理界人士和国内外企业的广泛认可，将平衡计分卡应用于我国国有钢铁企业的绩效管理系统之中，能够有效地弥补当前国有钢铁企业存在的绩效管理与战略目标脱节、绩效考核指标内容不全面、绩效管理流于形式等问题，对于改进企业员工绩效水平，实现企业的振兴和发展具有极其重要的现实意义。

参考文献：

[1] 钱生校.国有企业绩效管理的常见问题与对策探讨[J].现代管理,2007(3):70～71.

[2] 董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程,2023(31):68～69.

[3] 付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009(3):42～44.

[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

Map It.[J].Harvard Business Review,2000(9).