银行零售业务工作思路范文第1篇

过去一直以公司业务见长的中信银行来说，近两年做到了“后来者居上”。2005年是中信银行实施零售银行战略的第一年，至今不过才两个年头。其零售业务得到了快速提升，经营业绩和管理水平大幅提升，2006年该行本外币储蓄存款余额达到1034.63亿元，成为第二家储蓄跨越千亿大关的股份制商业银行。中信银行是如何做到经营成功转型？记者日前采访了中信银行总行零售银行部市场营销部总经理杨洪。

银行业零售业务空间无限

“如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈”，在零售市场摸爬滚打多年，从基层银行一步一步走过来的杨洪对银行业面对的困境可以说是了如指掌。

杨洪认为，公司业务挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。

“银行业尽管在公司业务发展遇到障碍，但是零售银行的发展则面临前所未有的发展机遇”，杨洪认为，中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。

发展零售银行战略，是国内商业银行的整体行业趋势。首先，中国经济的持续增长带来了巨大的居民财富和储蓄，为银行零售业务的发展提供了坚实基础；据国家统计局调查，预计到2023年，中国将有25％的城市家庭步入中产阶层，这些将是零售银行业务的主要客户，特别是高端客户理财市场，将是银行业重点拼抢的领域。

其次，国内利率的市场化，对公信贷业务的利润面临挑战，发展零售银行业务是商业银行适应市场竞争形势的重要举措。而中信银行在走“具有中信特色”的零售银行业务发展道路的时候，扬长避短，充分发挥中信金融集团的整合资源优势，借助与中信金融子公司的多样化合作，将理财产品创新开发做得有声有色。对于中信银行来讲，这还只是一个开始。我们将继续深化与证券、基金、信托、保险等金融子公司的业务合作，继续开发符合市场需求、符合客户需求的理财产品，并进一步开拓更深层次的业务合作模式，借助中信集团平台的优势资源，携手共进，开创双赢局面。

内外兼修助推中信转型成功

“中信银行转型的成功原因，主要有两个：一是内部原因，一是外部原因”。杨洪指出，中信银行是最早的股份制商业银行之一，在近20年的发展期间，公司业务发展很好。所以，中信有一个公司联动、公司银行发展的良好的基础。这是第一个方面。

第二、中信银行的机构布局比较合理，主要集中在居民收入高的沿海区域及内地中心城市，适合进行零售银行业务的开展。

第三、中信银行原有的零售银行服务体系已经初具一定规模，部分零售业务具有相对优势，比如出国金融服务、个人理财、信用卡等具有较好品牌和社会美誉度。

第四、中信银行经过多年发展，已经初步形成了一批优质的零售客户基础，并拥有优秀的零售银行管理和业务队伍。

第五、在决定发展零售银行战略的初期，行领导就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售银行业务发展的“四个坚持”的经营理念，对坚持走“中信银行特色”的零售银行业务发展道路进行了高度概括，为我行零售银行业务的发展指明了方向。

从外部来看：第一是中信银行先天拥有“中信”金融品牌优势，在个人客户当中拥有较高品牌知名度。

第二是中信集团的综合金融平台具有综合经营证券、保险、信托、基金等优势互补、资源共享的潜力。因为，中信银行依托中信控股平台的综合金融业务优势，致力于为目标客户提供“一站式”的全面个人金融服务。经过近几年的发展，中信银行理财业务在品牌建设、体系建设、产品开发、服务品质管理等方面进步明显，营销和服务能力大幅提高，在中高端客户市场上表现突出。

清晰的发展思路是最关键因素

在众多原因当中，杨洪认为，正确并清晰的发展思路是带领中信银行零售银行业务走向成功的最关键因素。

杨洪解释，“四个坚持”的经营理念，具体来说就是坚持“三维四动”的零售银行发展战略、坚持“三个环节”并举的零售银行发展路径、坚持建设“三高”的零售银行服务体系和坚持突出“三个盈利点”的零售银行经营策略。

坚持“三维四动”的零售银行发展策略：即围绕客户、产品、核心竞争力三个维度，加强公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，增强零售银行业务拓展力度。

遵循“三个环节”并举的零售银行发展路径：即客户积累、客户经营、客户增值三个环节同步发展，以差异化的产品和服务满足不同层次的客户需求。

构建具有中信银行特色的零售银行服务体系：一是突出高集中客户经营度，以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销；二是提高高科技替代率，以先进的电子服务渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客户体系，体现本行零售银行业务高中端客户的定位。

突出三个盈利增长点的业务：即重点发展个人理财、消费信贷和信用卡三类高利润且高增长的业务，以提升零售银行的盈利能力。

银行零售业务工作思路范文第2篇

关键词：商业银行 厅堂营销 钻石模型

一、商业银行网点厅堂营销现状

（一）厅堂转型成效初显，但仍任重道远

从提出零售银行网点转型1.0时代“大厅致胜”到2.0时代的“差异化”，十多年来成效初显，中小型银行步履坚实逐渐做出了自己的营销特色，但国有大型银行却鲜见成效。业务办理高峰时期人满为患，有些网点甚至开门前就排起长队，大堂经理及理财经理更多担任起客户引导的角色，成为客户发泄不满、抱怨以及投诉的对象。客户翘首遥望业务窗口，柜员办理业务尚顾不暇，难有与客户及客户经理沟通和进一步营销的机会。链式服务营销难以奏效，仅在业务办理低谷时期，客户经理才能抓住契机营销客户。加之3.0不依赖物理设施虚拟服务时代的到来，厅堂营销转型之路仍然任重道远。

（二）厅堂营销模式较为刻板、收效低

商业银行厅堂营销模式一向按部就班，依次是客户问候与识别、引导与分流、沟通与发掘、营销与转介。这四个进本环节看起来简单，但却真正做到环环相扣、紧密顺畅衔接却实属不易。厅堂营销实际操作中，联动营销却是十分生硬的一次又一次简单转介，客户感受不到贯穿始终的服务。一般而言，客户进入厅堂后大堂经理按照流程将客户分流、识别到客户经理处后大堂服务也随之结束，这是大堂服务的通病。计价分配不明确，简单转介和标准话术无法支撑厅堂联动流程，久而久之员工失去信心。

（三）传统银行网点厅堂营销遭遇瓶颈期

纵观国内银行业，一家银行的地位很大程度上取决于其拥有的网点数，物理网点的扩张，被普遍视为撬动存款的杠杆，也使得其零售业务具有扎实的客户基础。随着互联网金融、智能移动设备的迅猛发展，腾讯和阿里巴巴以用户体验为切口，以及雨后春笋般类似“网商银行”的成立，正在侵蚀传统银行的市场，传统银行网络化的趋势几乎是不可逆的，银行服务也开始变得更加随身。移动支付领域不断取得突破，人们对现金的需求将更少，物理网点厅堂获客营销的基础将被动摇。

二、商业银行厅堂营销国内外经验借鉴

（一）国外经验借鉴

澳洲联邦银行以科技为先导，创造营销机会。澳洲联邦银行厅堂营销模式最大的特色是其充分利用了先进的科技设备营造出营销气氛。在厅堂内安装了大量的视频、电视IPAD多媒体设备，覆盖整个客户等候区、自助设备区，持续推送大量的产品和业务信息，潜移默化影响到来行办理业务的客户，以视觉、听觉的感官感受，吸引客户的注意力，极大地提高了客户主动咨询产品的概率。其次，澳洲联邦银行有非常灵活的厅堂人员调度安排。网点负责人直接担任大堂经理，统筹人员调配分流引导，同时对客户进行营销推荐，接受咨询和及时处理投诉。此种模式下负责人可全面掌握业务量的峰谷情况，灵活调度安排人员，维持厅堂活跃。开放式的高柜设计也让柜员在闲时到快速业务办理区担任指引与营销工作，充分利用人员。

（二）国内经验借鉴

1、传统厅堂营销模式先进经验

招商银行是国内业界公认的零售业务做的最好的银行，厅堂联动营销堪为行业典范。从客户踏入招商银行迎来问候开始到客户离开，招行工作员工流畅的工作衔接，能细腻捕捉客户需求及时营销产品。并有强大的后备支持团，在网点客户经理首次获客后会有针对性地以电话和短信平台形式不定期地向客户询问需求并推送产品。中信银行和平安银行则更注重打造品牌特色。中信银行幸福财富围绕零售转型战略主打旗舰网点。多媒体互动桌面、智能填单台、可联动并推送信息的手持设备数据后台，外加音乐、西点、咖啡，营造舒适的氛围，商店式贵金属展示、互动桌面，激发客户对产品的求知欲和购买欲。平安银行以综合金融战略打造“年轻人的银行”。平安银行依托平安集团的优势，打造出厅堂的特色的生命周期墙，为各阶段客户量身定做金融服务，产品种类繁多覆盖集团旗下所有产品，采用“微信化模式”以平安集团用户为基础群体，嵌入各项个性化业务场景设置，根据用户访问痕迹，实现产品的精准推送。

2、创新厅堂营销模式――“咖啡银行”

招商银行牵手韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”，开启了国内银行跨界混搭咖啡的先河；同属于华润集团旗下的华润银行和太平洋咖啡有着高度相似的客户定位，两者结合具有协同效应。目前国内采取这种跨界合作仅有招商银行和华润银行，但二者的经营思路有着明显差异。

以业务创新晓谕业界的股份制领头羊和韩国版“星巴克”的合作使双方品牌形象知名度均获得了“1+1>2”的提升。银行的服务水平跨越式提升至文化层面，对于咖啡陪你来说，银行的金融服务是一种增值服务，而对于银行来说，融入具体的某个零售业态，是一个新的获客渠道，有利于深层次的业务拓展。招商银行不仅继续与咖啡陪你保持结算、收单领域的合作，还将在咖啡银行网点合作、特惠商户、客户优惠活动、小微金融产品等方面做更深入的拓展。在华润银行里，顾客在银行办理业务等候时，可移步至太平洋咖啡，品尝现磨咖啡，与私人财富顾问畅谈理财计划，新型“店中店”经营模式，将银行做成了零售店铺。

招商银行是把网点开进了咖啡店，而后者则是把咖啡店搬进了银行。招商银行侧重于营销的渠道创新，拓宽获客渠道和新业务的开发；华润银行重点放在了服务创新，让银行成为客户想去的地方，一改刻板的印象。不难发现，两家银行差异化发展思路的共通之处在于网点逐渐从交易促成型转向服务体验性转移，旨在显著提高零售体验和单位面积的收益。

三、厅堂营销的“钻石评价体系”

（一）钻石理论

迈克尔?波特于1990年发表了著名的钻石模型理论，目的是借此分析产业竞争力。该理论体系由六项紧密联系、相互影响的因素构成，是一个动态的相互强化的有机体系。借助波特钻石理论分析厅堂营销的影响因素，以此提升商业银行厅堂营销的综合竞争力。

（二）钻石评价体系（如图3.1所示）

1、物理网点选址和厅堂硬件设施

一家银行的各网点具有基本同样规格的硬件配置以达到一致化，但也需要网点硬件配置与物理网点的选址相适应。社区周围的网点，以中老年客户群体居多，此时需要抓住此类客户群体的特征，增添更多便利设施，厅堂布置需要抓住消费心理、消费习惯和年龄时代特征，准确定位产品激发客户对产品的需求。而商务区周围的营业网点的目标客户是高学历高素质高收入的白领阶层，此类客户对办理效率、舒适度有较高要求，在网点硬件设施上则应多配置高科技的先进电子设备，以及新颖的环形等候区、高效的电子设施，更加快捷方便的微信理财业务。

2、厅堂服务

好零售业务，服务质量是关键；做好服务，口碑最重要，服务是客户愿意接受营销的基础。客户群整体文化水平不断提高，对服务的要求也越来越高，办理业务等候时间、业务办理速度以及人文关怀等都是客户考量服务的重要因素。积极有效的客户分流和员工办理业务的熟练度能够很大程度上缩短客户等候及办理业务的时间，提高客户服务满意度。

3、产品覆盖

一家银行仅有良好的服务不足以提高客户粘性，客户来银行体验的不单是服务更要求财富的增值，专业的产品是吸引客户的法宝。全面产品覆盖的前提是客户群的细分，按照可投资资产等级横向划分，对于同一层级的客户群，按照年龄、风险偏好、职业及家庭情况纵向深入，对不同群体进行产品覆盖，包括传统不同期限、风险大小收益的理财、基金、信托、保险、贵金属等基本产品。

4、员工专业素质和配合默契度

信誉、专业是银行的招牌，专业的产品更要求有专业的团队和专业素质的员工。专业团队不仅仅指零售客户经理这一群体，而是倡导全员营销，联动销售。柜台是零售业务的重要阵地，公司是零售客户的重要来源，要充分发挥临柜员工和对公客户经理零售业务联动营销的主观能动性，共同努力促进零售业务增长。加强各条线负责人间的信息沟通，并将信息及时传达给员工。制定更加细致合理的奖励激励机制，以精神和物质相结合的方式调动员工积极性，不断提高员工专业水平，以及敏锐捕捉潜在重要客户的能力

由钻石模型可以看出，要提高银行厅堂营销的综合竞争力，着力于某一点或某几点是远不够的，顾全多因素的协调发展，相互促进，才能达到“钻石”璀璨、闪耀，独具竞争力的效果。

四、厅堂营销模式的启示与建议

（一）传统银行网点营销模式

1、物理网点设计――提升客户体验

随着信息科技的腾飞，层出不穷的新兴平台逐渐成为零售业发展的重要载体，银行应大力使用数字化产品进行高效的网点营销服务。网上银行和手机银行等已经成为银行办理业务的重要渠道，也将成为银行产品销售的主流。银行不断完善自身电子渠道上的体验与服务，有利于吸引成长于互联网时代、对信息获取度较高的年轻人。如平安银行、澳洲联邦银行，在厅堂加入数字信息亭，平面电视，互动墙，为客户营造良好的体验，也是客户深入了解银行服务及产品业务的途径；高端大气的贵金属展示台更会激发客户的购买欲。

2、服务下沉――主动迎合客户需求

网点厅堂营销激烈竞争可归结于：客户、流量、增值服务。抓住厅堂营销钻石评价体系的关键要素，业务流程及服务主动迎合客户的行为习惯改变，而不是让客户被动接受，如果失去这种能力和意识，客户的转移将成为一种常态。咖啡银行的服务颠覆了传统银行服务在人们心中的刻板印象，浓香的咖啡服务将银行服务提升到了文化层，让客户体验到“逛店”的乐趣而非“到店”的无奈，在“大零售业务一统江湖”时代迎面而来的今天，网点数量和形式的地位逐渐弱化，服务能力和水平将成为关键。服务下沉，主动迎合客户需求才是银行未来发展的硬道理。传统网点需要更多细致入微的人文关怀，根据物理网点的位置及客户群，有针对性的进行再造。

（二）创新银行网点营销模式

契合零售业特征，打造特色新型社区银行。目前我国商业银行在运作模式、客户定位上大同小异，追求大而全的发展路径，特色未能凸显，招商和华润各具特色“咖啡银行”的出现对于同业来说无疑是一剂“猛药”，不创新则会被残酷的竞争所淘汰。大力推展社区银行是一个难得的契机，契合零售业的特征，打造新型社区银行。找准市场定位相似，促进业务开拓及获客的零售业，与实体对接改造银行的零售业务，系统后台支持，营销渠道延伸，打造全新的社区银行运行模式。零售化经营可以拓宽银行的收入来源，延伸金融服务链条，把金融服务融入零售业态，不仅有利于提高服务品质、获客营销、业务的深耕发掘，更有助于提高银行走在行业前列、创新服务的社会形象。

参考文献：

[1]郑彦.管窥商业银行零售业务――兼评“咖啡银行”的定位与发展[J].金融发展研究，2023

[2]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路-基于中信银行的案例分析[J].海南金融，2023；2

银行零售业务工作思路范文第3篇

关键词：基层网点；金融服务；网点转型

当前“互联网+金融”、利率市场化、金融脱媒和存款投资化等，都大大的改变了银行业特别是基层网点的生存状况。从长远来看，在互联网时代下传统网点的运营的成本依旧，但柜台式营销必定会日趋减少，银行业传统物理网点经济效益减少成为事实。

一、零售业务的基本现状

“零售银行业务”起源于商业领域，由营销学大师菲利普?科特勒教授定义为：“零售包括将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。银行零售业务是市场营销学方向的一个概念，是根据服务对象、交易规模以及市场差异对市场交易的区分，有广义和狭义之分。广义的银行零售业务是指银行对个人或家庭、个人生产经营、小微企业提供的小额金融服务。狭义的银行零售业务则指的是商业银行对居民个人和家庭、个人生产者提供的金融服务。

西方发达国家的零售业务是在世纪80年代逐渐兴起的。而我国零售业务的兴起则只有十多年。从我国银行业目前基本的发展情况看来，银行网点的质量和数量仍然体现一家银行的竞争力，基层网点的竞争力则是银行综合实力的重要标志，分行各方面的零售业务营销指标大多都需要通过基层网点来完成任务，基层网点是需要直接面对客户的窗口，银行的整体形象都需要通过基层网点的服务来体现，面临着巨大的业务压力。

二、地方性商业银行基层网点营销面临的主要问题

地方性商业银行主要是指某一区域的银行类金融机构，其主营业务受到地域范围的限制等影响。虽然近年来由于金融市场的活跃，我国地方商业银行得到了迅速的发展，但地方性商业银行在资产总规模、机构总数量和人员总数量等方面远不能与国有商业银行相比。

地方性商业银行零售业务对象是以当地中小客户为主，营销主要是从市场需求出发，满足不同客户的需求，为客户取得收益以及防范风险、提高银行自身效益、合理安排客户的个人财务为目的。目前一般开设信用卡、私人银行、个人理财、消费信贷和传统意义上的其他银行业务，主要有三个特点，一是客户对象是个人，二是交易项目多且非常零星分散，三是交易金额一般较小。当前，地方性商业银行零售业务的营销主要面临了以下几个问题。

1.整体营销力能力不强

当前地方性商业银行零售业务营销方面的主要问题是，现有的基层网点过去大多是储蓄所，通过转为分理处升格为二级支行。虽然成为了支行，但其人员结构、业务功能、经营规模并没有实质性的提高，加上经营规模偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

2.网点管理层经验不足

由于现有网点实行的是部门营销负责制，条线分明，贷款业务的只负责放贷款，负责存款的只管揽储，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，原本客户就不多，加之金融同业之间挖转和互联网金融的冲击，基层网点的客户基础就更加显的薄弱。

3.经营网点较少且业务单一

相比于其他大型的国有银行，地方性商业银行的起步时间晚，面对竞争对手雄厚的经济基础稍显弱势，整体的铺陈规划还有待提升，基层网点少则辐射面积小，营销自然难以有突破，加上基层网点面对着当前重要的转型时期，传统的营销策略已经完全落伍，单一的营销产品和“坐地等客来”的思想早已跟不上零售业务发展的潮流。

三、促进地方性商业银行基层网点营销创新的对策

1.以综合营销为主线，推动储蓄增长

第一，产品整合，交叉营销。将储蓄存款与零售产品进行深度整合，针对客户需求，实现产品交叉销售。第二，渠道整合，将产品全线营销。以地方商业银行的各分行营业部、县域支行为主导，社区银行为辅助，将储蓄存款与金融产品进行深度整合，针对客户需求，实现产品交叉销售，提升客户体验，线上线下全线营销。第三，资源整合，联动营销。整合地方的客户资源、信贷资源、政务资源、网点资源和社区资源，实现公私客户联动营销、网点与社区联动营销。第四，精细管理，深度营销。首先，对客户进行分层管理；其次，挖掘高净值客户资源；再次，利用产品积分等营销系统，有效增加客户粘度；最后，创新产品和流程，丰富增值服务，有针对性的服务客户。第五，产品类别侧重转移，发展新型客户群体。面对经济形式下滑、互联网金融、银行同业发展的各种冲击，将个人经营贷款逐渐转向个人消费类贷款，通过个人消费类信贷业务，结合各项产品深度营销，大力发展基础客群。

2.以网点转型为契机，提高网点经营管理

第一，引导柜面业务分流，促进产品销售。各基层网点通过引导客户来做好柜面业务分流工作，同时做好网银和移动终端的营销工作，让移动终端能够快速融入到银行客户的生活中，利用移动终端产品的特性牢牢的稳住客群。第二，优化网点机制建设，实现流程管理。网点人员需要合理安排，做到岗位分工明确、业务流程简化，实行首问责任制，构建大堂引导、综合柜员、理财销售、个人信贷、财富顾问的营销梯队，强化网点营销能力，实现流程管理。第三，提高网点优质服务，提升客户体验。各基层网点从业务人员通过提高综合技能、注重仪容仪表、注意行容行貌、维护设施配备和加强产品宣传等多维度的优质服务水平，提升客户综合体验。第四，细化业绩指标考核，实现目标管理。通过加强各基层网点考核，细化指标进行落实，分别从产品维度、客户维度和管理维度进行指标细化，定期考核，实现目标管理。

3.以社区银行营销为突破，延伸客户服务

第一，加快社区网点的铺陈建设。有人的地方就有经营，加快地方性商业银行进入社区，有利于提升银行自身形象，吸收更多的银行客户。第二，加强社区合作，扎牢营销根基。加强与基层网点周边的行政社区合作，与社区建立良好的业务往来，深化社区金融服务，提供上门预约服务。第三，提高社区营销频率，提升营销业绩。加强社区与网点间的联系，提高社区营销次数和频率，促进金融产品销售，提升营销业绩。第四，整合社区基础业务，便捷客户需求。将传统基础业务进行整合，推出适合不同社区需求的产品包，加强自助设备的运行维护，为社区客户提供方便快捷的基础业务服务。第五，按照客户偏好，满足不同需求。针对现代人热衷网购的特点，提供快递取件服务，并以此收集客户信息数据，对客户群体的特点和偏好进行分析，建立客户档案，开展有针对性的产品营销。第六，增强体验式营销。“最后一公里”既是银行也是零售商搭建O2O的重要环节，各大集团对O2O密谋已久，逐步推出社区配送服务，签订全面合作协议，我行可利用社区银行和各大型集团的门店，开拓新的服务渠道提升客户体验，增强获客能力，实现双赢。

参考文献：

[1]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路[J].中国流通经济，2023（02）.

[2]张莎.中国商业银行零售业务发展思路探析[D].内蒙古大学，2008（06）.

[3]刘振海.对我国加快发展零售银行业务的思考[J].中国金融，2007（09）.

[4]钱培红.中国工商银行零售银行业务的发展创新路径[D].厦门大学，2023（04）.

[5]，李宝菁.中国商业银行零售业务现状分析[J].现代经济信息，2023（11）.

银行零售业务工作思路范文第4篇

关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道

中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2023）04-0084-05

一、商业银行零售业务转型的动因

近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。

1. 适应客户消费习惯动因

在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。

2. 抢抓客户财富商机动因

近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。

3. 反制双重脱媒动因

近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。

4. 获取市场定价主动权动因

我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。

5. 实施战略资本管理动因

在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。

二、商业银行零售业务转型历程与经验总结

1. 商业银行零售业务转型历程

（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。

转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。

浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。

下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。

（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。

与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。

现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。

（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。

在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。

花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。

2. 商业银行零售业务转型经验总结

总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：

（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。

从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。

（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。

客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。

（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。

商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。

（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。

“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。

（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。

近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。

（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。

招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。

三、我国商业银行零售业务转型的策略

商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。

1. 确定零售银行业务的全员转型责任

商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。

（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。

（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。

（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。

（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。

2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署

未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。

商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。

3. 加强零售业务产品创新与采购

近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。

在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。

4. 以基础管理强化促进服务水平提升

首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。

在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。

5. 打造安全高效便捷的服务渠道

商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。

安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。

6. 为零售业务发展提供强大科技支撑

业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。

为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。

7. 建设高素质零售银行业务团队

从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。

可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。

[注释]

据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。

[参考文献]

[1] Joseph A. Divanna.零售银行业的未来[M]. 覃东海译，北京：中国金融出版社，2006：6.

[2] 马文婷. 09亚太区财富报告：内地富裕者总数居世界第四[N]. 京华时报，2009-10-14.

[3] 金霁. 中国内地富人数居亚太第二不动产投资增幅居首[N].广州日报，2023-09-29.

[4] H.Engler and J.Essinger.The Future of Banking[M].London: Pearson Education，2000.

[5] 马蔚华. 银行业直面六大挑战[N]. 证券时报，2009-07-17.

[6] 马蔚华. 招行零售“三字经”[J]. 中欧商业评论，2009：8.

[7] 陈昆才. 浦发2009年个人存贷款业务猛增，零售业务转型攻坚[J].21世纪经济报道，2023（1）：13.

[8] 杨米沙. 香港银行个人业务模式与借鉴[J]. 西南金融，2006（3）.

[9] 胡文华，花旗银行:用服务赢得客户[J]. 企业改革与管理，2007（4）.

[10] 彼得?德鲁克，德鲁克管理思想精要[M].李维安译，北京：机械工业出版社，2007.

[11] 唐曜华. 银行离柜业务半数网上实现[N].证券时报， 2023-05-

12.

[12] 杨荇. 网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论

丛，2007（12）.

[13] 魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.

[14] 费伦苏.最受信赖的友好型银行：内涵、特征与建设策略，最受信赖的友好型银行[A]. 中国银行业协会编[C]. 北京：中国金融出版社，2023.

[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.

Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）

银行零售业务工作思路范文第5篇

2007年新年伊始，兴业银行终于等来了盼望已久的好消息，1月8日，兴业银行A股IPO经证监会发审会审核通过，国内资本市场即将迎来又一只银行股。根据此前在证监会网站上预公告的招股书显示，兴业银行本次发行A股采用向战略投资者定向配售、网下向询价对象询价配售和网上资金申购发行相结合的方式，募集资金将全部用于充实公司核心资本，并根据实际需要用于增设分支机构、电子化建设、购建固定资产和资金营运等方面。经过几天的路演询价，最终确定此次A股发行数量为10.01亿股，募集资金约160亿元人民币。

在2006年完成股改的国有商业银行纷纷完成上市目标后，包括兴业银行在内的多家股份制银行乃至城市商业银行作为第二军团的上市步伐也在紧锣密鼓地进行之中，只不过谁能在2007年新年拔得头筹还是个未知数。但此番兴业银行能在新年率先登陆A股市场也并非是一件让人感到意外的事情，回顾该行自1988年建行以来的发展历程，它的每一步都走得很坚实。

在国内商业银行中，兴业银行第一批按照现代企业制度要求建立了有效制衡的公司治理结构；

第一批建立并坚持统一的法人制度；

第一批推行资产负债比例管理；

第一家实行审计派驻制和内控督导制；

根据英国《银行家》杂志于2006年6月首次的中国银行百强榜，兴业银行平均资本利润率列各家全国性银行首位，一级资本和资产总额均跻身全国十强；

在香港《亚洲周刊》公布的2006年亚洲银行300强中，兴业银行再次名列前茅，成为“中国在亚洲排名上升最快的银行”。

2006年，兴业银行荣获由中华全国工商业联合会、凤凰卫视中文台等联合评选的“2006中国最具影响力企业奖”。

1988年建行于福建的兴业银行，至今已走过十八年的征程。从最初的一家区域性银行发展到今天的覆盖全国32个城市、有300多家分支机构的全国性银行，兴业人为此付出了巨大的心血与努力。回顾其发展历程，探索其得到市场恩宠，屡获各项殊荣的原因，可以发现兴业银行具备以下几个方面的特色和亮点。

战略转型适时

在同业中，兴业银行是较早提出了要转变业务发展模式和盈利模式的商业银行。而这一思路转变的背景是，兴业银行的高管们深刻体会到，做银行不能偏离金融服务的本质。传统存贷业务固然要发展，但更重要的是挖掘银行的服务功能，大力发展服务性的业务，赚取手续费收入，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖，这也有利于控制传统业务风险的过度扩张。

几年来，为深入推进转型，兴业采取了许多措施。比如，考核机制方面，将原来以盈利为主要指标的考核办法，改革为以经济增加值为主要指标的考核办法，突出资本占用和资本经济成本，并与各经营单位的实际利益紧密挂钩。业务结构方面，非常重视发展零售业务和中间业务，降低风险资产比重，提高非利息收入占比。服务营销方面，加快业务创新和业务品牌建设，走专业营销、品牌营销路子，转变营销服务模式。

实践证明，兴业银行的战略转型适应了世界金融业发展的大趋势，注重银行的服务功能，注重长期的持续发展。

业务特色鲜明

经过多年的创新与发展，目前兴业银行已经基本形成覆盖机构、零售、财资三大门类客户的业务格局，此外，与其他股份制银行相比，兴业银行尤以资金和同业业务见长。

兴业银行拥有国内商业银行中第一家获得金融许可证的业务门类齐全的资金营运专门机构――资金营运中心，资金业务基本实现了专业化运作，收益率突出。早在1989年兴业银行就成为股份制银行中最早开办外汇资金业务的银行之一，1998年成为全国第一批国债甲类承销团成员，2004年首批获得银监会批准经营衍生金融产品业务，2005年成为首批外汇市场人民币做市商之一，2005年其资金交易总量在同类型银行中排名第二。

在同业业务领域，兴业银行长期以来一直占据着较为领先的市场地位。它较早成立同业业务部，专门负责与境内外金融机构合作。2002年获准成为首批客户交易结算资金主办存管银行。率先提出多银行清算和“多银行存管+多银行资金存取”的创新思路以及第三方存管框架下的银证合作模式，已与多数创新类券商签订了合作意向。2005年，率先建设“联网合作、互为”的银银平台，致力于成为国内金融机构资源整合者和中小金融机构银行服务的专业提供者。

近几年，在巩固传统机构业务优势的同时，兴业银行还积极介入零售业务、衍生产品、财富管理、资产托管、资产证券化、投资银行等新兴业务领域，在国内银行中首批获取相关业务资格，并占据了一定的市场份额。零售业务尤其是兴业银行近几年发展的重点，据了解，未来5年，兴业银行目前的3大业务板块中机构（公司、同业）业务收入、资产比重将逐步降低到50%，零售业务（信用卡等）将提高到20％～30%，资金业务则保持在20%以上。为此,该行不断加大零售业务的发展力度，包括在上海成立零售银行管理总部，统筹、协调管理全行的零售业务，同时在上海、广州等八家分行开展零售银行事业部改革试点；实施“123”工程，即招聘、培养1000名零售业务客户经理、200名理财规划师、30名专家型产品策划经理；坚持品牌战略，2005年推出以家庭为概念的“自然人生”家庭理财卡和“A+3服务”，获得市场关注；在考核与资源投入上，也加大了对零售业务的支持力度。

体制机制灵活

拥有灵活的体制机制一直是兴业银行一个非常重要的优势。作为中国金融体制改革的产物，兴业银行一直致力于探索一条具有特色的现代商业银行办行道路，从成立伊始，兴业银行就按照现代企业制度的要求，采用了股份有限公司的企业组织制度，并稳步探索建立符合国情行情的现代公司治理结构。

出于对兴业的认可，国内的一大批知名企业和国外的战略投资者纷纷入股该行，使兴业银行的股东结构呈现多元化特征。

2004年兴业银行成功引入恒生银行、国际金融公司、新加坡政府直接投资公司三家境外战略投资者，创下当时境内商业银行一次性引入外资股东家数最多、入股比例最高的引资交易记录，被国际权威媒体评价为“中国政府加快金融对外开放的标志”。

随着兴业银行IPO步伐的加快，中国粮油（食品）集团有限公司、中国电子信息产业集团公司、上海宝钢集团公司、中国人寿保险（集团）公司等超级国企纷纷入股兴业银行，被称为对兴业股权的“豪门争夺”。而中国人寿溢价60%收购兴业股权的行动甚至被人称为是“不惜血本”，足可见市场对兴业的肯定。

在公司治理结构方面，兴业是国内首批建立股东大会、董事会、监事会等“三会”的银行之一；是国内首批全面推行聘用制、合同制等市场化用人机制的银行；同时在国内银行中首批引入了经济增加值（EVA）和平衡计分卡等先进的考核评价体系；是国内首批采用信贷资产五级分类法、实施全面风险管理的商业银行；还是国内首批采用矩阵式管理架构，并按照准事业部形式组建零售银行管理总部、信用卡中心等专门经营机构的银行。近几年，以引进境外战略投资者和推进公开上市为契机，兴业加快引进国际先进银行治理经验，公司治理结构得到有效健全。比如在薪酬设计上，借鉴国际通行的薪酬设计原理，兴业将高级管理人员薪酬划分为基本年薪、绩效年薪、风险基金等几个部分，其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪体现经营业绩，风险基金当年提取，3年后考核发放，用于防止短期行为，并制定了相应的考核办法，力求使高管们的短期决策能够与银行长期发展目标相一致。同时，他们还在国内同业中率先建立了董事、监事和高级管理层成员责任保险制度，转移了职业责任风险，提高了被保险者的履职动力。

企业文化卓越

有句话说得好，“小企业发展靠机遇，中企业发展靠制度，大企业发展靠文化。”兴业银行在十八年的发展历程中积淀了大量优秀的文化基因，这是保障兴业持续发展的一笔财富。

早在2002年，兴业银行就提出“建设一流银行，打造百年兴业”的远景目标，并为此在文化建设、体制机制改革、品牌管理等方面进行了不断尝试。

兴业很重视入门教育。新行员入行伊始，都要经过一次包括发展沿革、企业文化、职业精神等内容的全方位、多角度的入行教育，实现“进兴业门、做兴业人、办兴业事”的角色转换。兴业要求所有的员工都要以真诚的服务与客户在“发展中共成长”；所有的员工不一定终生为兴业服务，但在任职期间要积极做好本职工作；全员本着“务实敬业创业团队”的兴业精神为客户真诚服务，通过自身的努力赢取客户的信任与肯定。正是在这样的努力下，兴业培养出了一支高效的、有创新意识的、富团队精神的队伍，“人是第一位的”，这支队伍是兴业建设百年老店的基础和根本。

回顾兴业银行十八年的发展历程,用董事长高建平说：最重要、同时也是贯穿始终的经验有两条。一条是始终坚持走市场化的发展道路。另一条是始终坚持“积极进取、稳健经营”的办行风格。长期以来，兴业银行始终关注的是，在复杂的经营环境中，重大的机遇要抓得住，重大的风险要能规避。在发展过程中兴业银行强调理性、强调科学，这一点一直坚持得比较好。这几年，兴业银行的一些创新举措往往拔得业界头筹，看似偶然、出人意外，其实有它的合理性，说明兴业银行有比较强的内在竞争能力。经过十八年的摸爬滚打，上述两条经验已经融入整个兴业团队的思想和“血液”中，积累成了兴业的文化，成为了兴业的“基因”和“灵魂”。对于这样一种“基因”和“灵魂”，对此兴业银行倍感珍惜。

财务表现良好

作为国内第一批采用股份制的现代商业银行，兴业银行的财务表现良好，股东价值不断提升。从1998～2005年的18年间，股东持有兴业股份的年均每股收益为0.29元，现金分红比例为33%，比较好地兼顾了股东的短期收益和银行的长远发展，也满足了监管部门对商业银行资本充足率的监管要求。从2003～2005年，兴业净资产和净利润年均复合增长率分别为45.18%和31.11%，三年加权平均净资产收益率分别为25.84%、20.57%、22.25%，加权平均每股收益分别为0.48元、0.48元、0.62元，均处于A股上市银行领先水平，为股东创造了十分良好的回报。

诸多的亮点足以使我们相信，作为中国金融改革重要的见证者和实践者，兴业银行正以一如既往的稳健和积极的姿态，迈向一流现代商业银行。