管理者具备的三项技能1

　　1、技术技能

　　技术技能是完成**内具体工作所需要的技能。所有工作都需要一些专门的才能。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行**。获取技术技能的途径包括接受正规教育和从事工作。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。

　　2、人际关系技能

　　人际关系技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力。如人际交往等。许多人在技术上是出色的，但在人际关系上方面有些欠缺。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系才能才能实现有效地沟通，激励和授权。各层管理者都必须具备人际关系能力。

　　3、概念技能

　　概念技能是管理者对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。根据卡茨的研究，工作轮换是提升概念技能的有效方法。

　　技能要求—不固化于管理层级

　　三种技能并不受限于管理层级。基层管理人员也需要具备一定的概念性技能，那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员，对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者。只不过每种管理层级对在不同管理层次中的要求不同。

管理者具备的三项技能扩展阅读

管理者具备的三项技能（扩展1）

——管理者应具备的技能 (菁选3篇)

管理者应具备的技能1

　　1、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　2、决策与执行能力。在**时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须**决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　3、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　4、沟通能力。为了了解**内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让**离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由**的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　5、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的**，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个**不会去建立一个企业，但是他会建立一个**来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者应具备的技能2

　　谋划能力

　　西游记里面,很多人都说唐僧既不能降魔也不能伏魔,在去西天的路上好像没有起到作用,但如果没有唐僧是取不到真经的。因为唐僧的目标非常明确,就是取经,方向也非常的明确,就是向西。

　　执行能力

　　做任何事情要想取得成功都要经过二次创造。第一次创造是就是谋划,就是要找到方向,制定出目标。有了方向和目标人才不会迷茫,如果进行了周密的谋划,但没有行动,这种谋划只是一种空想,要取得成功就要进行第二次创造,就是执行力的创造,让谋划落地。

　　管理者要有很强的执行力能力才能真正的经营好一个企业。这就要求管理者首先自己要自律,自律就是**好自己行为,要做好自己该做的事情,很多事情还要对自己严格的要求,通过自己的表现来影响员工。其次要让员工自律,就是通过管理与**,让员工也能很好的自律。

　　小编认为:要想做好一个企业,对每个细节都要不折不扣的执行,而管理者作为执行者与**者,就需要更强的执行力。要有很强的执行就必须抓住两点,第一点是不折不扣,我们有很多管理者在执行的时候打折扣,本来可以完成的很好到最后只能完成的差不多。对员工执行不到位的进行处罚和管理的.时候也打折扣,也就降低了员工的执行能力;第二点就是坚持,往往在开始执行的时候力度很大,随着时间的推移,执行的力度越来越小。所以管理者要一如既往的去坚持使每一个细节在每时每刻都执行到位。

　　情绪**能力

　　企业要获得良好的效益就要以客户为主,要服务好每一位客户。而人的情绪每天都会有波动,有的时候情绪会好些,有的适合情绪会差些,但客户不管你的情绪好与坏,他们要求的就是优质的服务,这就需要员工**好自己的情绪,作为一名管理者就更需要有很强的情绪**能力。

　　情绪的**能力也叫情商,因为作为一名管理只有情绪稳定,才能在有效沟通、人际关系、**方面取得成功,这些是作为一名优秀的管理者所必备的技能。**心理学家丹**?戈而曼(Daniel Goleman)这样说:

　　就各种岗位和各个领域中的星级业绩来说,与纯粹的能力与技能相比,情绪的**能力的重要性是前者的两倍,在高级和**岗位上取得成功,情绪的**能力几乎是决定性的,数据资料表明,发现具有这种能力的员工或管理者可以使绩效有很大的提高,如会计,情绪**能力很强的人员的绩效,是普通人的三倍,对于管理者来说情绪管理能力很高的人的绩效将会提高到12倍。

　　作为一名高效管理者要不断的提升自己情绪**的能力,使自己每天都能保持乐观的心态。要热爱生活和工作,甚至热爱世上的所有一切,不管是好的还是坏的、是善的或是恶的、是美的或是丑的。只有这样才会有热情有激情,只有激情和热情的管理者才能去带动影响员工和自己一起把工作做好。

管理者应具备的技能3

　　中层管理者应具备四种能力

　　智力能力

　　智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。

　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常规的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

　　管理能力

　　管理能力可分为规划能力和行动能力。

　　规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

　　人际交往能力

　　在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，*级交往能力和对**交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务向上级的反馈。*级交住主要是部门协调及部门沟通。对**的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能准确地把自己的意图准确地表述给对方。

　　自我**能力

　　自我**能力包括情绪**能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其员工丧失对你的认同。所以，**好自己情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

管理者具备的三项技能（扩展2）

——管理者的三大技能

管理者的三大技能1

　　管理者必备的三大能力包括沟通能力：一个管理者需要具备良好的沟通能力；协调能力：优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端；规划与统整能力：管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。

　　管理者必备的三大能力

　　沟通能力

　　为了了解**内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让**离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由**的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　协调能力

　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对**内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

　　规划与统整能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的.资源，避免人力浪费。

管理者具备的三项技能（扩展3）

——管理者的**具备的技能

管理者的**具备的技能1

　　一个优秀的**者应具备的基本素质如下：

　　1、品质素质：

　　**上要坚强。必须有高度的事业心，必须有高度的为事业献身的崇高精神。维护自己的人格、国格，不故意破坏他人的。不故意为同行或竞争对手使绊。

　　工作要勤奋。办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘;坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的信息。

　　品德要高尚。**者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公*地对待过去和现在的客户，公正地对待**、同事、同行等;所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。

　　2、知识素质

　　这方面太广了，主要有以下几部分组成：

　　(1)、相关的学科知识。包括**法执、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、**学、企业文化等等学科知识。

　　(2)、**学的基本理论与实务知识。包括**学原理、企业形象设计、市场**与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议**等等。

　　3、能力素质。

　　能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。必须具备有一定的**能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力等等。

　　(1)、**能力。指策划、指挥、安排、调度的能力。包括把个体，**成为善战的团体。

　　(2)、社交能力。具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。

　　(3)、决策能力。指对未来活动的方向，目标、原则，以及程序、途径，**、措施所做出的选择的决定。必须要善于判断，善于分析、善于创造。

　　(4)、创新能力。指**者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有知识、技术、经验，获取创造性的思维成果。

　　(5)、 用人能力。就是**者按照决策及其实施计划**人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。主要有三方面：a、广纳贤士。b、用人所长。c、任人唯贤。

　　4、心理素质。

　　主要有：A,较完善的人格。表现为：a有敏锐准确观察力;b对自己和生活有正确的理解。c有很强的宽容力;d尊重他人;e、不嫉妒她人的成功。不讪笑别人的失败。

　　B 、善于转换角色。

　　C、外紧内松的防卫心理。

　　D、富有使命感和同情心。

管理者应该具备的三大技能是什么

　　一个现代**者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承担风险的魄力。

管理者具备的三项技能（扩展4）

——三项检查自查报告3篇

三项检查自查报告1

　　根据省市局文件精神，我局(分公司)认真**开展了对工程投资、物资采购、广告促销三项检查工作进行了“回头看”自查整改活动，现将有关自查整改情况报告如下：

　　一、加强****

　　根据自查整改工作要求，及时**召开了三项检查工作自查整改“回头看”工作会议，成立了以**(经理)为组长，副**(纪检员)、副经理为副组长，监察员、各部门负责人为成员的工程投资、物资采购、广告促销项目三项检查“回头看”自查整改工作**小组，明确了综合考核部、专卖**管理科为责任部门具体抓好自查整改的日常工作。

　　认真**学习了国家局和省市局行业整顿规范工作会议精神，认真对照“国家局“三项检查”重点抽查反馈问题整改落实责任表”、“三项工作**完善落实责任表”认真开展了自查整改工作。

　　二、认真开展自查整改工作

　　为了开展好自查整改工作，我局(分公司)重点围绕xx年以来实施的工程投资、物资采购、广告促销项目。认真对照“国家局“三项检查”重点抽查反馈问题整改落实责任表”、“三项工作**完善落实责任表”认真开展了自查工作。

　　重点针对1、有些**未及时更新，个别**没有按照国家和行业规定进行及时修订;2、个别项目的审批决策缺少环节;3、一些项目不按规定招标，应公开招标的，采取邀请招标方式;4、个别项目存在拆分的等问题进行了认真的自查自纠“回头看”工作。

　　自查自纠“回头看”工作我们始终坚持做到了按要求认真细致地检查每个项目;项目检查做到了逐项进行，全面严格细致地逐项开展了自查，实事求是反映情况。

　　三、具体自查情况

　　1、工程投资项目

　　xx年以来我局(分公司)实施的工程投资项目：牛加栏围墙建设工程。

　　(1)工程投资项目决策：我局(分公司)成立了工程投资项目管理**小组，定期召开会议对工程投资进行研究决策，并定期在专销送联席会议上**工程进度情况。

　　(2)项目过程管理：

　　立项：我局(分公司)经过行政会议研究，对牛加栏围墙建设工程进行初步预算，并上报市局批复。经市局同意批复我局**在8万以内建设此项工程。

　　招投标管理：我局(分公司)对牛加栏围墙建设工程经过了由4家具备资质的建筑方参加的公开议标会议。

　　合同管理：合同内容与议标会议内容相对应，按中标价签订合同，并已报财务科备案，付款方式严格按合同规定执行，在审计前未超过合同款的80%。

　　工程监理：我局(分公司)委派了监理，对工程投资进行全过程的**管理。

　　资金管理：我局(分公司)的工程投资预付建设工程款严格**在实际投资额的80%以内。

　　竣工验收：我局(分公司)严格对工程进行了验收，竣工验收报告齐全。该项工程竣工后于xx年12月26日顺利通过了XX正源工程造价咨询有限公司的工程审计，审定金额为58478.63元,严格**在批复的金额以内。工程款的结算支付严格按合同和工程进度及审计结果进行支付，最后并按合同要求收取了建设施工方1692元的工程质量保证金。

　　痕迹管理：项目决策过程有会议记录，项目实施中的原始记录或单据完整，并按照规定进行归档。

　　(3)**管理

　　我局(分公司)工程投资项目实施中加强**形式是成立了工程投资管理**小组，负责日常的管理**;纪检*门参与全过程的跟踪监管，核对有关的主要材料的资料，现场施工监管。

　　通过自查自纠，我局(分公司)未发现工程投资项目的**问题，档案整理规范。

　　2、物资采购项目

　　重点围绕xx年以来实施的的物资采购项目重新梳理了一遍。(1)是看是否**、规定内容有缺失。(2)是看新旧**衔接是否严密。(3)是看质量检验、入库验收记录是否完整或是否缺失和完善**。(4)将在建工程项目设备当作一般物资设备进行采购，未纳入工程项目实施整体采购。(5)同一类物资存在多批次分散采购，未作集中采购。通过对应以上情况，我局(分公司)物资采购自查**小组自查工作始终坚持做到了按要求认真细致地检查每个项目，项目检查做到了逐项进行，全面严格细致地逐项开展了自查，实事求是反映情况。

　　我局(分公司)xx年以来有1项物资采购项目。xx年1月24日采购桑塔纳小汽车一辆，单价10.58万元，挂牌0.9563万元，总金额为11.5363万元，物资采购决策依据为000053号预算申报审批表，决策过程**公开并由我局(分公司)行政会议通过，实施过程符合管监一体化规定，纪检*门监管到位符合程序。

　　通过自查“回头看”我局(分公司)未发现物资采购项目**问题，档案整理规范。

　　3、广告促销项目

　　严格按照国家局及省、市局“广告促销”自查标准及范围，认真开展自查工作，逐笔“广告促销”费用支出情况，进行登记造册，确保自查“回头看”工作全面、彻底、不漏项、不缺项。

　　对照国家局“三项检查”重点抽查反馈问题整改落实责任表，我局(分公司)不存在责任表所列存在的问题，为更好开展好自查工作，我局(分公司)重点围绕xx年至今期间广告促销的项目提出、审批、广告商确定、合同签订、广告促销费用预算及预算实际执行情况、广告促销的各项**是否完善、决策程序是否规范，实施过程是否合理、同步**是否到位等项目展开了认真的自查工作。

　　1、自查工作始终坚持做到了按要求认真细致地检查每个项目;

　　2、项目检查做到了逐项进行，全面严格细致地逐项开展了自查，实事求是反映情况;

　　3、通过认真的自查，我局(分公司)xx年至今的广告宣传促销活动共有形象宣传一类，项目共二项，金额共计12112.71元。具体自查情况如下表：

　　从自查“回头看”的情况来看，我局(分公司)在“广告促销”的'预算管理、立项审批、供应商管理、实施方式、实施程序、合同管理、效果评估、责任**、促销品和营销宣传用烟管理、痕迹管理等环节都能按规定严格执行，未发现有不按规定执行的情况。

　　今后，为了更为有效地抓好工程投资、物资采购、广告促销三项检查工作的日常监管和长效机制、阳光工程建设，我们将进一步严明纪律，完善**建设，规范工作流程、严格加强日常监管工作，扎实开展好日常的管监一体化再**、公开办事、企务公开工作，全面深入地推进各项工作的标准化、规范化建设，不断总结创新监管方式，积极抓好各项内部监管工作的长效机制建设。

　　总之，通过这次自查整改“回头看”工作，进一步提高了我们的规范意识和监管意识，我局(分公司)将长期深入地按照规范要求，严格抓好各项工作，更加认真扎实地开展好日常的监管工作，保质保量，全面推动专项治理工作的深入开展，使我局(分公司)廉洁自律工作再上新台阶。

三项检查自查报告2

　　省中烟公司：

　　根据全国“三项检查”电视电话会议精神和《**中烟工业公司20xx年整顿规范生产经营秩序和加强内部管理**工作要点》要求，整顿办厂及时**宣贯动员，拟定自查实施方案，部署整顿和规范市场经济秩序自查工作，现将5月份工作开展情况汇报如下：

　　一、根据方案按图施工，收集整理**，绘制流程图。

　　已经收集整理国家局、中烟工业公司、厂内现有**60个，正在逐一****的有效性，废弃无用的**，完善更新现有的**。为严格规范程序，绘制了8个流程图，将关键**点嵌入到生产经营的各个环节。根据每个组具体情况设计自查表格11张，作为固定化格式样表，每个组逐月以自查表格形式汇报自查情况，以一些重要的指标和数据作为自查的支撑材料。

　　二、自查中存在的主要问题：

　　我厂在健全管理体系、加***建设、强化内部监管等方面大部分做得较好，还存在一些不足有待完善，主要表现在以下几个专业组：

　　1、物资采购组：

　　卷烟辅材采购由于历史原因是延续以前采用年度订单形式确定采购数量，没有签订采购合同，缺少法律保障的依据；采购程序在档案中没有体现出来，缺少档案资料支撑；

　　供应商的资质认证没有按照年度认证，存在个别供应商资质认证已经过期的现象；档案资料的保管没有分类别存放，不同供应商的资料全部放在一起，显得凌乱。

　　烟机零配件管理没有建立备品备件报废管理相关**，备品备件报废处理只是交给华新集团处理，处理程序不够严谨，希望尽快建立完善备品备件管理**，做到完善**，规范程序。

　　2、广告促销组：

　　部分广告宣传品只有会办纪要，但是缺少比质比价和谈判过程的详细记录，甚至个别项目没有记录；有的广告项目没有进行比质比价操作。特别是延续广告、三产操作的广告和一些特定的**广告项目没有进行比质比价；没有建立完善广告宣传品仓库保管、领用**，并且广告宣传品仓库存在个别账卡物不一致现象。

　　3、工程投资项目组：

　　工程投资项目在自查以前没有严格按照《招标投标法》、《*采购法》以及国家烟草专卖局、*烟草总公司关于招标、采购活动的有关规定建立共管帐户、履约保证金**，要经过第三方进行讨论和评估。

　　三、整改措施

　　1、进一步完善**。针对自查中发现的问题重新制定了三个**，《**中烟**卷烟厂自主采购材料供应商资质认证管理办法》、《五金备件报废、调拨工作管理规定》和《**中烟工业公司宣传促销用品管理规定》。下一步逐个梳理，进一步做好**的梳理、修订、新制定、废止等工作，不断建立完善相关内部管理**。

　　2、整改落实自查中发现的问题。已经将检查中发现的问题书面反馈通知到相关部门，反馈存在的问题，提出整改建议。在六月份进行全面再次梳理，对照存在的问题，逐个落实，逐个检查，确保整改到位。

　　**中烟**卷烟厂整顿办

　　20xx年六月二日

管理者具备的三项技能（扩展5）

——管理者应具备的能力和素质 (菁选2篇)

管理者应具备的能力和素质1

　　一、优秀管理者应具备的六大能力

　　1)沟通能力。

　　为了了解**内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让**离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由**的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协调能力。

　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的**，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力。

　　在**时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须**决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4)规划与统整能力。

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5)统驭能力。

　　有句话是这样说的：“一个**不会去建立一个企业，但是他会建立一个**来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力。

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队**力?

管理者应该具备哪些技能

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是*时大家所说的“搭**”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是**力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业**力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个**，企业**者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择**成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列**民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行*衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是**建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互**对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的**者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与**之间信任关系的有效方式。

　　从**者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的**能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到**对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在**达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在**企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有**的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将**回收，而是要告诫**者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的**措施，这或许会比授权后再回收**更为有效吧!

　　4)灵活运用**方式与**风格

　　随着**学的不断发展和人们对**实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多**方式与**风格。例如，丹**。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种**方式，即**型**、权威型**、联盟型**、**型**、带头型**和教练型**。

　　就**方式和**风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的**者，若能够了解这些不同的**方式和**风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的**方式与**风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从**外众多**者的实践来看，成功的**者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种**方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间**地进行转换，以充分发挥卓越的**力。

　　5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业**者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业**者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的**，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对**者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的**者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示***一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着**者事实上已经成了“光杆司令”?这时，**者就应该彻头彻尾地检讨一下你的**能力了，是信任危机?是独断专行的**方式?还是管理**出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的**者应根据公司发展的`不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的**风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的**方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的**者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的**风格;也可以结合“耐心说服式”**风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的**风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。 应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的**方式，否则企业的**力就会大打折扣，甚至会把企业领向**的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“**型”的**方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“**型”的**方式就可能成为比较理想的选择。

　　三、建立企业文化来强化**力

　　文化和**力是同一问题的两个方面，两者不可分**理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业**者的文化，他们的认可和**是企业文化建设成功的关键。因此，**者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的**力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将**创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业**力得到升华。如果只是把企业的价值观当作**，***在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之**力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说**文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的**和**，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业**者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的**方式，否则会影响影响**力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

管理者应具备的能力和素质2

　　一、优秀管理者应具备的六大能力

　　1)沟通能力。

　　为了了解**内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让**离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由**的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协调能力。

　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的**，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力。

　　在**时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须**决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4)规划与统整能力。

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5)统驭能力。

　　有句话是这样说的：“一个**不会去建立一个企业，但是他会建立一个**来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力。

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队**力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是*时大家所说的“搭**”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是**力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业**力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个**，企业**者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择**成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列*民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行*衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是**建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互**对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的**者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与**之间信任关系的有效方式。

　　从**者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的**能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到**对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在**达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在**企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有**的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将**回收，而是要告诫**者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的**措施，这或许会比授权后再回收**更为有效吧!

　　4)灵活运用**方式与**风格

　　随着**学的不断发展和人们对**实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多**方式与**风格。例如，丹**。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种**方式，即**型**、权威型**、联盟型**、**型**、带头型**和教练型**。

　　就**方式和**风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的**者，若能够了解这些不同的**方式和**风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的**方式与**风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从**外众多**者的实践来看，成功的**者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种**方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间**地进行转换，以充分发挥卓越的**力。

　　5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业**者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业**者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的**，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对**者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的**者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示***一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着**者事实上已经成了“光杆司令”?这时，**者就应该彻头彻尾地检讨一下你的**能力了，是信任危机?是独断专行的**方式?还是管理**出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的**者应根据公司发展的`不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的**风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的**方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的**者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的**风格;也可以结合“耐心说服式”**风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的**风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。 应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的**方式，否则企业的**力就会大打折扣，甚至会把企业领向**的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“**型”的**方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“**型”的**方式就可能成为比较理想的选择。

　　三、建立企业文化来强化**力

　　文化和**力是同一问题的两个方面，两者不可分**理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业**者的文化，他们的认可和**是企业文化建设成功的关键。因此，**者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的**力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将**创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业**力得到升华。如果只是把企业的价值观当作**，***在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之**力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说**文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的*和**，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业**者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的**方式，否则会影响影响**力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

管理者具备的三项技能（扩展6）

——管理者应具备的能力和素质介绍 (菁选2篇)

管理者具备的三项技能分析

管理者应具备的能力和素质介绍1

　　所谓管理，就是通过计划、**、**和**，协调以人为中心的**资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现**目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效。成功的管理者应该具备哪些能力呢?

　　一、优秀管理者应具备的六大能力

　　1)沟通能力。为了了解**内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让**离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由**的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的**，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力。在**时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须**决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个**不会去建立一个企业，但是他会建立一个**来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队**力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是*时大家所说的“搭**”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是**力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业**力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个**，企业**者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择**成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列**民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行*衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是**建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互**对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的**者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与**之间信任关系的有效方式。

　　从**者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的**能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到**对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在**达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在**企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有**的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将**回收，而是要告诫**者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的**措施，这或许会比授权后再回收**更为有效吧!

　　4)灵活运用**方式与**风格

　　随着**学的不断发展和人们对**实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多**方式与**风格。例如，丹**。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种**方式，即**型**、权威型**、联盟型**、**型**、带头型**和教练型**。

　　就**方式和**风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的**者，若能够了解这些不同的**方式和**风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的**方式与**风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从**外众多**者的实践来看，成功的**者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种**方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间**地进行转换，以充分发挥卓越的**力。

　　5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业**者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业**者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的**，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对**者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的**者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示***一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着**者事实上已经成了“光杆司令”?这时，**者就应该彻头彻尾地检讨一下你的**能力了，是信任危机?是独断专行的**方式?还是管理**出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的**者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的**风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的**方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的**者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的**风格;也可以结合“耐心说服式”**风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的**风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。 应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的**方式，否则企业的**力就会大打折扣，甚至会把企业领向**的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“**型”的**方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“**型”的**方式就可能成为比较理想的选择。

　　三、建立企业文化来强化**力

　　文化和**力是同一问题的两个方面，两者不可分**理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业**者的文化，他们的认可和**是企业文化建设成功的关键。因此，**者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的'每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的**力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将**创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业**力得到升华。如果只是把企业的价值观当作**，***在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之**力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说**文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的**和**，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业**者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的**方式，否则会影响影响**力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

管理者应具备的能力和素质介绍2

　　所谓管理，就是通过计划、**、**和**，协调以人为中心的**资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现**目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效。成功的管理者应该具备哪些能力呢?

　　一、优秀管理者应具备的六大能力

　　1)沟通能力。为了了解**内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让**离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由**的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的**，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力。在**时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须**决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个**不会去建立一个企业，但是他会建立一个**来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队**力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是*时大家所说的“搭**”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是**力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业**力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个**，企业**者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择**成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列*民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行*衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是**建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互**对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的**者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与**之间信任关系的有效方式。

　　从**者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的**能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到**对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在**达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在**企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有**的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将**回收，而是要告诫**者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的**措施，这或许会比授权后再回收**更为有效吧!

　　4)灵活运用**方式与**风格

　　随着**学的不断发展和人们对**实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多**方式与**风格。例如，丹**。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种**方式，即**型**、权威型**、联盟型**、**型**、带头型**和教练型**。

　　就**方式和**风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的**者，若能够了解这些不同的**方式和**风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的**方式与**风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从**外众多**者的实践来看，成功的**者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种**方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间**地进行转换，以充分发挥卓越的**力。

　　5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业**者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业**者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的**，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对**者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的**者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示***一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着**者事实上已经成了“光杆司令”?这时，**者就应该彻头彻尾地检讨一下你的**能力了，是信任危机?是独断专行的**方式?还是管理**出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的**者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的**风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的**方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的**者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的**风格;也可以结合“耐心说服式”**风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的**风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。 应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。应逐步向**化方向转移，采用其它更为有效的**方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的**方式，否则企业的**力就会大打折扣，甚至会把企业领向**的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“**型”的**方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“**型”的**方式就可能成为比较理想的选择。

　　三、建立企业文化来强化**力

　　文化和**力是同一问题的两个方面，两者不可分**理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业**者的文化，他们的认可和**是企业文化建设成功的关键。因此，**者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的'每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的**力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将**创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业**力得到升华。如果只是把企业的价值观当作**，***在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之**力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说**文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的*和**，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业**者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的**方式，否则会影响影响**力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。