二十一世纪人才是最重要的，人才对于企业的重要性是第一位的。由于人才的重要性、复杂性和流动性。人才流失所引起的危机，已经成为中国许多企业必须面对的问题。本文从企业人才流失危机管理的重要性出发，对企业人才流失危机管理中的概念、危害、原因进行了探讨。对在企业人才流失危机发生后，企业通过人才流失危机管理，采取以人为本、加强沟通、健全制度、完善体系等正确的策略，在企业人才危机发生后如何转危为安等方面对企业人才流失危机管理进行了研究。

关键词：人才流失；人才流失危机；危机管理；

在企业危机管理系统中，最重要的是“人”的因素，人的素质直接影响企业在危机管理中的危机预防阶段、危机处理阶段、危机恢复阶段的各项工作，影响人才流失危机管理计划是否合理和完善，危机处理措施是否及时得当，危机总结是否客观有效。南京理工大学经济管理学院博士生导师孙剑平在《面对人才流失的危机管理》一文中，对人才的重要性给予了评价，指出人是决定企业危机管理成功与否的关键[1]。随着世界全球化的进程，全球的自由竞争日益加剧，竞争的范围不只局限于自然资源、客户、市场，人才也成为竞争的主题。竞争加剧的结果使得人才流失成为企业普遍存在的问题，国内众多的人力资源专家都认为，当前中国正处于经济爬坡期，企业人才流失率应该低于15％，高于这个限度的话就意味着企业发生了人才流失危机[1]。我们之所以把人才流失提升到危机的高度来对待，就在于人才流失给企业带来的严重危害。

本文即是从危机管理学科的视野出发研究该问题的一次尝试，以蒙牛为例主要对企业人才流失危机产生，以及人才流失危机发生后，企业如何进行危机管理，采取正确的策略，转危为安等几个方面对企业人才流失危机管理进行研究，以期对企业人才流失的危机管理具有借鉴和参照意义。

一、企业人才流失危机管理相关概念

(一)人才流失

所谓人才就是对企业价值有贡献的人，从这个意义上讲，企业的大部分员工都是企业的人才，都能为企业创造价值。

关于人才流失，徐波、庞莉在《面向人才流失的危机管理》中指出，人员的正常流动和人才流失之间的界限往往并不清晰。离职率是反映企业员工变动的重要指标，但并不是判定人才流失的有效指标。一个离职率高达30%的企业，对一个成熟的企业而言通常让人想到的是企业面临极大的危机；而对于一个新兴的企业，则可能被认为是正常的。离职率并不能很准确说明企业人事政策的成功或者失败，必须考虑到企业所处的行业和企业发展的阶段。普通员工的去职和核心人才的去职都会给企业带来损失，但二者之间对企业的影响有着很大的差别。普通员工的去职对企业的影响不是很大，而核心人才的去职可能影响一个企业的方方面面，对企业的危害是比较严重的，以此来看鉴别核心人才和普通员工是一件重要的事情[2]。为了对人才方便分析，可以简单地将企业员工分为三类：核心员工，5%的此类人员贡献50%的绩效；准核心员工，15%左右的人，贡献30%左右的绩效；普通员工70%以上的人，贡献20%的绩效。按这种分法，我们可以简单地确认这5%的核心员工、15%的准核心员工为企业的主要人才。这种方式通常只考虑到绩效，较少能考虑员工的发展潜力，有时候也容易漏选一些在不合适岗位上的人才。而人事测评，特别是胜任力模型测评可以在一定程度上减少这种情况的发生。胜任力测试通过对员工的测评，能够比较详细地了解员工的能力，从而结合企业的发展目标确定重点培养人员，为企业储备人才，同时也可以比较有效鉴别人才和使用人才。据此来说人才流失主要是对核心员工和准核心员工以及通过人事测评的具有发展潜力的公司重点培养的储备人才的流失而言[2]。

（二）人才流失危机

核心员工和准核心员工流失对企业造成较大的影响，只有超过一定的限度，我们才可认为企业产生了人才流失危机，需要进行及时的危机处理。如果员工流失主要发生在普通员工层，可以视为企业员工流失危机并未发生，企业能够继续保持高效的运行。如果发生在准核心层和核心层以及公司重点培养的储备人才中，则可以认为产生人才流出,如果对企业绩效影响并不大，此时也不能认为人才流失危机。需要注意的是，没有一个固定的损失比例，每个行业甚至每个企业的标准都因为所处的环境的不同而可能变化[2]。

企业人才流失危机具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料。二是严重性——可能直接或间接的迫使企业停产，甚至倒闭。三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延将企业置于不利的境地；公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。出现上述特性的情况可以确定为企业人才流失危机。

（三）企业人才流失危机管理

关于危机管理的概念，众说纷纭，比较有代表性的定义是美国学者罗伯特•希斯提出的。他认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。有日本学者龙泽正雄也认为危机管理是发现、确认、分析、评估和处理的过程，但是他认为在这个过程当中，要始终保持“如何以最少费用取得最大效果。”

本人认为危机管理是为了预防和处理各种危机事件的发生而展开的一系列管理工作[3]，在危机管理中组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的，危机管理本质上就是一个对各种危机信息的管理过程。企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低，成功的企业危机管理还能机智的将“危害”转换成“机会”。管理危机指不能让危机成为现实，也就是说，虽然形成危机的潜在的因素是随时存在的，但只要这些潜在的危机因素不能成为显性，那么就不会对企业形成危机。因此，管理危机关键是约束这些潜在的危机。总结来说，企业必须随时随地搜寻可能形成危机的因子，思考这些危机如果真的发生，将可能造成什么后果，并据此设想好防范措施。

企业人才流失危机管理，指的是组织针对企业人才流失情况所做出的一系列有计划、有目标的专业应对管理措施工作，以预防和处理企业人才流失的发生以及在企业人才流失危机发生后，把因为企业人才流失危机而造成的损失降低到最低点，成功的的企业人才流失管理还能将危机转化为机遇。

二、人才流失危机对企业的危害

人才流失危机对企业而言是非常严重的，大规模的企业人力资源流失，将对企业形成极具破坏力的冲击，很多企业因此一撅不振。随时都要关注企业的人才流失情况，企业的人才流失危机对企业的危害主要有以下几点：

（一）造成无形资产的损失

企业的核心人才可分为核心技术人员、核心管理人员，企业不同职务人员的离职给企业带来的损失不同，特别是当特定的不可替代的职位出现空缺，企业甚至陷入困境：核心管理人员是整个企业组织的支柱，他们的离职降低了整个企业的管理协调能力，同时还会使企业的内部情况和商业秘密泄露出去；核心技术人员的辞职削弱了企业技术开发能力，也造成技术诀窍的流失。特别值得注意的是，高层管理人员辞职的同时可能会带走大批核心员工，造成企业运作瘫痪，更易遭受致命的打击，这种损失是难以估计的。

（二）增加企业的潜在危机

当企业发生人才流失时，很可能刺激更大范围人员流出，而且会向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流出的员工得到了更好的发展机遇或流出获得更大的收益时，留在企业的人员就会人心思动，工作积极性受到影响，甚至也开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。新进的人员也易受此低落士气影响而萌生去意，造成恶性循环。尤其是企业核心人才的频繁流失，会引起其他员工的心理波动，会对公司的前景以及领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱了企业内部的凝聚力。

（三）增加企业竞争成本

员工离职使得企业必须进行内部人事调整，导致人事调整成本的增加，调查显示，企业用于培养一个岗位新员工以弥补前任离职造成岗位空缺的成本相当于前任工资的1.5倍。以目前一些企业的人才流动率来看，企业所承受的再培养新员工的成本开销相当大。核心员工的辞职，并不意味着重新招聘一个员工顶替其位置就可以。由于他们的岗位都是公司比较重要的位置，企业不得不花费重金培养或寻找接班人，同时还要承担新员工进入角色前所引起的风险[4]。

（四）影响企业信誉和品牌

当企业中的人才大量流失时，经媒体报道，会引起人们的关注，不管人才流失出于何种原因，都会产生负面效应，有损企业形象。另外，负责与重要客户联络人员的频繁更换，影响了企业与客户间的相互沟通，降低了客户对企业的信任程度，对企业通过许多努力建立起来的信誉度造成很大的不利影响，对企业的品牌的影响的危害性是一种恶劣并且持续而长久的。

（五）增加竞争对手的竞争力

经过企业训练与教育的优秀员工，一旦流失，不仅造成企业要因业务的中断，人力资本投资难以收回，不得不招聘新员工从而带来较高的人才流失成本；而且离职员工还会带走大量的客户和市场，若转移至竞争对手的阵营中，这批既熟悉原企业内部运作，又经过基础训练，正逐渐展现战斗力的人员，会对原企业短期或永续经营，造成极不利的影响，严重削弱其竞争力，却增强了竞争对手的竞争力。

三、企业人才流失的原因分析

据有关方面统计，中国IT企业人才年平均流动率为60％[5]。也就是说，一年之中，每1O个人里就可能有6个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识以及技术积累带来非常不利的影响。而流出的人才一般不外乎三种出路：一是去待遇更好或者允诺升职的企业；二是暂时性的下岗，寻找新的工作机会或者改行；三是个人创业[5]。那么企业人才流失的原因有哪些呢？本人认为有以下几个关键的方面：

（一）待遇的问题

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，薪资与福利方面的主要问题有：第一是薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。第二点是待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不平衡。第三点是员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实[6]。

（二）企业文化的问题

物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，企业需要为员工提供更多的东西。罗帆在《企业人力资源管理危机成因实证分析》中指出企业的优秀人才选择离开，一个根本的原因就在于员工缺乏对企业的认同。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。因此，员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因[7]。

认同问题实际上存在一个程度问题，简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、企业文化的认同、企业内人际关系的认同、企业发展前景的认同等等[7]。

很多人离开一个企业，并非因为对待遇不满意，而是感觉自己难以融人这个企业。这主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。对于一个企业而言，当绝大多数员工的价值观趋于一致时，就形成了企业的价值观，这种群体观念会对企业行为产生一系列影响。积极向上的企业价值观，能激发员工的极大的热情和工作的主动性。企业价值观是企业文化目的得以实现的关键。培育、建设企业文化应始终把工作重点和方向放在企业价值观这一核心要素[8]。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。蒙牛文化的基本方法论：经营人心。以经营人心为纽带，缔造"蒙牛生态圈"。

（三）企业内人际关系的问题

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，“危机或灾难通常发生在组织联系薄弱的地方，而这种薄弱的环节往往是信息流通停滞的地方”[9]。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。其中一些比较常见的表现为：首先是管理者能力不足或品德欠佳，难以令员工信服，则员工大多不愿久留。其次是管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而是涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

（四）企业发展前景的问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感[10]。即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景关系，自己在企业实现远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

（五）其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外，员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

企业人才流失的原因是复杂并可能多种重叠的，人才的流失可能因为一个单一的原因，也可能是多个原因在一起的。因此，应该多方面来考虑企业人才的流失原因。下部分将从案例“蒙牛的崛起”中来阐述关于企业人才流失的一些事情。

四、案例探讨——蒙牛的崛起

蒙牛全称“内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司”。1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位，总资产1300多万。接下来，蒙牛一天超越一个竞争对手，6年之后，2004年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，领先行业；2005年3月，达到25.4%，稳居全国第一。牛根生在2003年被评为CCTV“中国经济年度人物”。

牛根生43岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这家企业在3年内销售额增长50倍、在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资机构2600万美元战略投资。牛根生曾经长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络。

1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，在创立蒙牛的过程中受尽老东家伊利的打压，硬是在重重围剿之中拼出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！其实在伊利时郑牛之间并没有特别的矛盾，就是性格导致俩人最后闹崩，一不留神，牛根生这位惯用“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会既成事实。

从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：“新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪”；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。

在牛根生从伊利出局以后，没过多久原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。[11]

上面的案例中有关于人才流失的原因，也有人才聚集的事例。蒙牛的崛起可以说是从伊利的企业人才流失中成就的，而在伊利的副总牛根生和伊利的老总郑俊怀之间的分歧也并不是不可避免的，郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。而伊利在之后的人才流失更是彻底的成就了蒙牛的成长，伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。这些人都是企业的各部门核心人员，伊利的核心员工流失正式蒙牛的实力增长的原因。

在从一个企业的人才流失中造就的蒙牛公司，对企业的人才流失的认识和理解是很充分的，但也有一些值得注意的问题，而蒙牛在以后的发展中对企业的人才流失危机管理对策也是卓有成效的，通过了对案例——蒙牛的崛起的认识，我们结合上一部分的人才流失危机的原因分析，在下一部分对企业人才流失危机管理的对策提出一些建议。

五、企业人才流失危机管理对策

通过了对企业人才流失原因的了解，企业应该怎么进行企业人才流失危机管理就成了一个有目标和根据的事情。针对企业的人才流失危机管理本人有以下这些对策建议：

（一）树立危机意识，建立人才预警系统和动作机制

企业应树立人才流失的危机意识，建立人才危机预警系统。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展，企业应建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施，对潜在人才流失防患于未然[12]。

1.健全薪酬福利制度

物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动因，也是所有企业吸引人才、控制人才流失的必要手段。一个企业如果没有一个好的竞争力的薪酬福利制度，就不能获取在人力资源方面的竞争优势。薪酬福利是员工工作的原始动力，是生存发展的物质源泉，是社会地位的表现形式，也是自我价值实现途径[13]。一方面企业应提供外有竞争力内现公平的薪酬。薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生活需要，它同时也代表企业对人才价值的认同，素质越高越稀缺的人才，可以获得更高的薪酬。不合理的薪酬制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，所以企业应制定具有吸引力的薪酬，用待遇留人。另一方面企业还应有一套满足人才真正需要的个性化福利，因为人本身是有个性的。个性化福利具有可选择性的弹性方案，自选福利方案使人才从企业提供的福利清单中选择自己喜欢的、适用的福利项目。每一项福利计划均应包括一些可选择性项目(如带薪休假、住房援助、文化与教育津贴、俱乐部会员资格)和一些非选择性项目(如失业保险、工伤保险、团体人寿保险等)。蒙牛老总牛根生将自己不到10％的股份全部捐出，将股份红利的51%赠予主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向“老牛专项基金”申请帮助。

2.树立“以人为本”理念

把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解，重视听取他们的意见和建议，使员工的心理对企业产生归属感。把尊重人、关心人、理解人贯穿人力资源管理始终，不断提高企业的凝聚力，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，积极为专业技术人员创造良好的沟通成长环境，千方百计为他们改善科研条件，创造学习和提高机会，增强员工对企业的认同感。蒙牛的企业人力资源管理是树立在“以人为本”和“人高于一切”的价值观的基础上的。

3.营造良好氛围,加强与员工沟通

环境对员工相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。蒙牛企业管理者和人力资源部门的工作人员对员工嘘寒问暖，关心员工及家庭，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满和抱怨，改良企业在人才管理上的缺陷，减少人才流失。

4.帮助员工进行职业生涯规划

企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。同时，随着时间的转移，还可以将职业生涯分层次分阶段的规划。为员工提供培训机会，促使其不断学习，提高各项技能，增强综合素质，从而减少员工流失率[14]。不少外企对员工个人事业发展都有较明确界定，从其进入企业的第一天开始，就灌输企业自身的经营理念，为员工个人进行职业生涯设计，寻求二者之间的融合，从而为个人的顺利发展奠定基础。蒙牛老总牛根生说：“世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都一样，最有能耐的人是不是就会聚集到你的旗下来？到我们蒙牛来因为他多了两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。有这样两个工具的支持，搞好经营的可能性自然就大一些。”他以这样的方式来激励和留下人才。

5.建立人才约束机制,完善企业保障体系

建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益[15]。使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。例如为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。所以蒙牛在人员招聘时是比较仔细和认真负责的。

6.建立危机观念防范危机

确立“凡事预则立，不预则废”的正确态度来面对危机。事先进行人才调查及危机预测，建立有效的信息传播系统，制订好人才流失危机应急计划，确定和培训处理人才流失危机人员，并构建一套危机管理策略，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，不会措手不及[16]。蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的公关危机管理机制和相应的支撑的体系。在曾经的危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式，所以蒙牛也随着危机的成长而成长。

(二)获取有效信息，及时挽救危机

企业应树立正确的人才流失危机管理意识，在人才流失危机发生之前就成立危机管理小组。优秀的危机管理人员应具备的素质包括几个方面:一是知识丰富。除了要有扎实的专业知识外，还要具备危机管理的相关知识，包括如何正确认识危机，危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系建立、危机沟通技巧等；二是应变能力强。能够应对各种复杂情况，沉着应战。三是口才好，口齿清晰，善于沟通和倾听各方声音。管理人员要迅速进行危机控制与沟通，将危机造成的损失降低到最小。当人才辞职时，管理人员应与其充分交流沟通，了解其辞职的真正原因，尽量挽留。实在无法挽回，则应让其尽量配合把工作交接完再走，尽快找到合适的人顶替其岗位。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。

(三)分析危机原因，防范危机重来

人才流失可能导致企业的全面危机，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如企业可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，通过对员工进行离职面谈，面谈需要了解信息包括：离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。在进行离职面谈时，人力资源部还应收集和记录员工对公司管理系统的意见和建议，并及时反馈给公司最高管理层。在人才流失一段时间后，企业人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；其次，了解人才流失的真正原因后，企业管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等方面做出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发生[17]。

结语

本文以蒙牛为例来对我国企业人才流失的若干问题进行了研究。探讨了企业人才流失危机的危害性，人才流失的危机产生原因，人才流失危机的危机管理对策以及人才的流失的研究对于一个企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力。随着世界全球化的进程，在企业以后的发展历程中人才流失的危机管理必将越来越显出重要性。

致谢

对我的导师谭放表达我由衷的谢意与感激，谭放老师知识渊博、工作勤勉、平易近人，不仅在学术上给我有益的指导，也在工作、生活上给我莫大的鼓励和支持。在我完成论文期间，对我从选题构思，论证方法等方面进行了悉心指导，使本文得以顺利完成。在此我还要感谢人文学院众多师长四年来的悉心教诲。

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