摘要：物流企业的库存问题，一直是困绕企业经营管理者的棘手问题。物流的库存积压，不仅占用着企业大量的资金，造成效益流失，重者还可把企业拖垮。库存是供应链管理中一个热门的研究问题。如何利用先进的管理方法和数学模型来获得合理的库存，以满足顾客的服务水平，降低不必要的库存相关成本，加快企业的资金周转率，是企业未来所应追求的目标。

关键词:物流业库存积压解决方法个案研究

第一章前言

随着全球化和竞争的加剧，以客户为中心的物流管理面临更为复杂的竞争环境和更为强劲的对手，企业之间由单纯的产品质量、性能方面的竞争转向企业成本之间的竞争，物流成本作为企业成本的重要组成部分，越来越受到企业的关注。通过合理的方法降低物流成本是企业提高核心竞争力的重要途径。众所周知，库存成本和运输成本是物流成本的两个主要组成部分，占物流费用支出的绝大部分。库存成本和运输成本之间又存在交替损益的关系。如何在保持一定的客户服务水平的前提下，降低库存成本和运输成本，使企业库存和运输成本趋于合理化，同时实现物流成本最优。

如果企业所处行业供大于求且库存积压十分严重，就应该采取宽松的信用政策使产品销售利润达到最大值。但是也要注意使用何种手段达到放宽信用政策的目的。要做到既减少了库存量又降低了库存费用，就需要仔细地核算库存成本。库存成本通常包括库存持有成本和订货成本，诸如仓储费、保险费、财产税、自然损耗、机会成本都是涵盖在库存持有成本中的项目。但是，因为考虑库存因素而需要放松信用政策时，信用管理部门首先需要考虑销售订单和销售预测。

S公司是一家大中型高科技电子制造企业。近几年来，产品的日新月异导致了市场需求不确定性增大，库存问题日趋尖锐。陈旧落后的库存管理方法给企业造成了大量的库存积压和浪费，严重影响了企业的正常经营和发展。

本文分析了S公司库存管理中存在的问题，针对库存管理体制方面的问题，应用业务流程重组的相关理论进行改进，对J公司的组织结构和采购流程进行重新的设计；针对S公司目前库存管理方式落后的问题，引入了ABC分类控制方法，并以经典的“允许缺货、瞬时到货”的库存管理模型为基础，根据S公司的实际情况对该模型进行了适当的修正，并进行数字分析。为了判定模型中各变量估计误差对输出结果的影响，文章对各变量进行了相应的敏感性分析。

第二章

2.1什么是物流

2.1.1物流的内涵

物流，是指物质资料从供给者到需求者之间的物理性运动。物流学是一个正在发展中的新学科，泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。按发生的先后次序，项目中的物流活动可分为四部分：

(1)供应物流。包括原材料等一切生产资料的采购、进货、运输、仓储、库存管理和用料管理。

(2)生产物流。包括生产计划与控制、厂内运输(搬运)、在制品仓储与管理等活动。

(3)销售物流。包括产成品的库存管理、发货运输、订货处理与顾客服务等活动。

(4)回收、废弃物流。包括皮旧物资和边角余料等的回收利用、各种废弃物的处理(废料、废气、废水等)等。

2.1.2物流的发展

物流的发展已经百J儿十年的幼文，人们对物沥的研究和应用已经从早期以商品销售为主的“传统物流”的阶段，进入了将原材料的采购、商品的生产、传统物流和商品销售的全过程予以综合考虑的“综合物流”的阶段。随着生产和社会的发展以及科学技术的进步，新的管理思想、技术和工具在物流的各个环节将得到应用，因此，“现代物流”的阶段正在到来。

(1)“传统物流”

“传统物流”的作用领域以商品的销售作为主要对象，具体完成将生产的商品送交消费者的过程中所发生的各种活动，包括公司内部原材料的接收和保管，产成品的接收和保管，工厂或物流中心的运输等。

“传统物流”的功能是克服商品从生产到消费的地域和时空阻隔的一种物理性的经济活动，具体就是指“把生产的商品送交消费者的过程中的各项活动”，或者是“把所需的商品在指定场所、指定时间、以指定的价格送变顾客”。这中间包括在物流过程中对商品的运输、保管、搬运、流通加工、信息情报等功能。因此，物流不仅仅是商品简单的“物”的流动，而是指商品流通这一经济活动的全过程。

(2)“综合物流”

“综合物流”大大拓宽了传统物流的领域和功能，将原材料的采购、商品的生产、传统物流和商品的销售等予以综合的考虑。也就是对从采购原材料开始到最后将产品送交顾客这一物流的全过程进行综合一体化管理。

(3)“现代物流”

社会生产和科学技术的发展使物流进入了“现代物流”的发展阶段，其标志是物流活动领域中各环节的技术水平得到不断的提高。

“现代物流”的高技术表现为将各个环节的物流技术进行综合、复合化而形成的最优系统技术；以运输设备高速化、大型化、专用化为中心的集装箱系统机械的开发：保管和装卸结合为一体的高层自动货架系统的开发；以计算机和通讯网络为中心的情报处理和物流信息技术；与运输、保管、配送中心的物流技术在软技术方面的结合；运输与保管技术相结合的生鲜食品保鲜输送技术s以及商品条形码、电子数据交换EDI、射频技术、全球卫星定位系统OPS等等。这些高新技术在物流中的发展和应用，使得物流的作用领域更广，功能和作用更强。由此可见，发展物流业和加强企业的物流管理，必然会给社会和企业带来更大的社会效益和经济利益，因此，物流的重要性也就不言而喻了。

2.2物流的工作

2.2.1运输

运输，是对物资进行较长距离的空间移动。物流部门通过运输解决物资在生产地点和需要地点之问的空间距离间题，从而创造商品的空间效益，实现其使用价值，以满足社会需要。运输是物流最重要的一个功能。

2.2.2仓库储存物

储存物，是指在社会总生产过程中暂处于停滞状态的那部分物资。通过对储存物的保管和保养，克服产品的生产与消费在时间上的差异，实现物资的时间效用，以保证流通和生产的顺利进行。根据现代物流系统观点，仓储具有以下功能：

①储存和保管的功能；

②调节供需的功能；

③调节货物运输能力的功能；

④配送和流通加工的功能。

2.3仓库库存管理

库存是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而暂时储备在仓库中的材料物资和商品。企业生产经营活动持续不断地进行，而物资的生产和消耗在空间和时间上往往是分离的，正是由于这种分离，决定了物资要经过运输和储存阶段，这样便形成了一定数量的库存。库存还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但是库存也是一种无奈的结果，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段。在流动资产中，存货的流动性最差，库存过高会造成企业的投资成本增加，影响企业的经济效益指标;库存高低或短缺则影

响销售收入或使生产脱节，两者都影响企业的正常运转。因此，加强库存管理在企业的经营活动中具有十分重要的意义。库存从某种角度上来说，可以说是企业物料管理的核心。

库存管理是对库存的一项管理活动，库存管理在企业管理中占据着非常重要

的作用。它贯穿企业生产经营的全过程，是企业加强管理的一项重要内容。企业

为防止缺货、保持生产过程的连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求，

需要保持一定的库存。但由于库存是对未来需求的预测，具有相当的不确定性，

所以经常会出现冗余和囤积。而过高的库存又必然增加产品的成本，因此如何保

持合理的库存是一个复杂而又系统性的工作。库存管理的内容概括来说主要有库

存需求、库存供应和库存控制。由于制造业通常需要品种繁多的原材料和配套

件，为了保证生产过程的连续、均衡，保质保量地即时供应各类库存就显得十分

重要；同时，加强库存管理也是减少流动资金占用、改善企业各项技术经济指标

的重要环节。库存物料管理与企业各部门的关系极为密切。首先，库存供应的数量取决于企业的生产计划；库存供应的数量、规格和型号源自技术部门。库存的使用方式，与企业的生产组织方式融为一体。同时，库存控制与财务部门的资金管理和供应部门的采购计划、产成品的库存和销售部门的经销状况均有紧密联系。因此，库存管理是一项涉及制造业各个部门的综合管理。在制造业库存管理系统中，输入的是企业生产计划，输出的是产品，系统目标是在保证生产正常进行的前提下尽量降低库存成本。制造业的库存管理的主要内容包括物料需求、物料采购和库存控制三个部分。

（1）物料需求。制造业的物料需求通常以物料需求计划体现，物料需求计

划的制定是以企业的生产经营计划为依据。通过产品结构分析，列出产品结构组

成表，它是制定企业库存需求计划的基础，因此必须要求十分准确。产品构成及

器材汇总表，消耗定额，产品的生产周期和生产计划安排为制定库存需求计划提

供了基本依据。如果企业生产多种产品必须将同类库存合并，从而制定出综合的

库存需求计划。

（2）物料采购。采购计划是企业根据库存需求计划和库存情况，结合市场供应情况而制定的。一般采购时要确定最优订购量（即经济批量），按该订购量进行采购时可使库存成本最低，同时又能保证生产正常进行。

（3）库存控制。在传统的库存管理模式中，库房控制一直是库存管理的重点。在推行新的库存管理模式中，制定科学、合理的库存需求计划和采购计划为库存控制提供了可靠的保证。但是，从库存验收、入库、保管、发放到使用都应进一步完善管理制度，推行诸如ABC库存分类管理，进一步提高库存管理水平。

因此，库存管理主要内容是库存控制，库存控制是在保障供应的前提下，使

库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。尽最大努力和一切可能

减少库存、保障供应、加速周转、杜绝积压、避免浪费、创造效益是库存管理的

最终目标和重大课题。

2.5仓储管理方法

20世纪60年代以前，盛行的库存控制方法是通过订货点、安全库存和经济订货批量来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未得到期望的结果。60年代中期，出现了物料需求计划(MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造、组织和管理的模式，出现了诸如制造资源计划(MRPII)、准时生产制(JIT)、分销资源计划(DRP)等新的管理模式。在这段时期，采用的主要是前面谈过的三种传统库存控制模型。

然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球一体化特征，原有的单企管理模式已经不能满足新的竞争形势，因而出现了全球制造链以及由此产生的供应链管理模式。供应链库存管理主要是从供应链角度出发，考虑对供应链的整体库存控制，例如供应商管理库存，联合库存管理(JMI)，多级库存控制以及合作计划、预测与补给技术(CPFR)等，我们把它们统称为现代库存管理模型。传统库存管理模型主要考虑一个企业的库存管理，不能适应Internet环境，更不能满足供应链管理的要求；而现代库存管理模型强调对供应链资源的整体管理，将供应商、制造商和分销商都纳入管理范围之中，使供应链资源更加紧密地集成在一起，进而降低整个供应链的库存成本，提高各个供应链成员的库存管理水平，从而使供应链各成员均获得利益。

第三章研究方法

3.1研究方法

本文以大量真实可信的数据资料为基础，为论文的顺利完成提供了保证。在研究方法上，本文主要采用了分析与实证相结合、定性与定量相结合的方法，来解决企业实际库存管理中存在的问题。在对库存控制方法的研究上，引入了先进的JIT采购和ABC分类控制方法，并对部分物料进行了分类。在库存控制模型的应用上，根据S公司的具体情况，以设定最优服务水平的库存控制模型和“允许缺货、瞬时到货”的库存控制模型为基础，对不同库房的经济定购量和安全库存进行了计算，有针对性地提出了解决方案，最后从供应链管理的角度提出了对库存的改进设想。

3.2什么是个案研究

所谓个案，狭义而言就是指个人。广义来说，个案可以是一个家庭、机构、族群、社团、学校…等。简言之，个案不仅限于一个人。个案研究是指对特别的个人或团体，搜集完整的资料之后，再对其问题的前因后果做深入的剖析。

进一步而言，个案研究是对一个个例做缜密的研究，广泛的搜集个例的资料，彻底的了解个例现况及发展历程，予以研究分析，确定问题症结，进而提出矫正的建议，其首重在个案发展的资料分析。个案研究是为了决定导致个人、团体，或机构之状态或行为的因素，或诸因素之间的关系，而对此研究对象，做深入研究。一般的研究者以具有代表性的个别团体为对象，仔细分析样本的数据，务期从中获致结论，概括所属的母群体。

早于一八七0年美国哈佛大学法学院创用此一方法，目的在于训练学生思考法律原理原则。此法最初多用于医学方面，应用于研究病人的案例；尔后，心理学、社会学、工商管理相继取用，教育方面也应用此法于教学与学术研究。

其中重要的如弗洛伊德（S.Freud）及皮亚杰（J.Piaget）的研究都不难发现。弗洛伊德是运用个案研究法于精神病学的先驱，就其处理精神神经症的病人方面言之，他努力于发现一致的经验模式。在他细心的探求下，使得病人能够回忆自己在儿童及年轻时生的，但已遗忘良久的有关创伤性的，或与性有关的意外事件。弗洛伊德假设：这些意外事件或可用来解释病人的神经性行为。弗洛伊德曾研究SergeiPetrov-狼人（theWolfMan）的生活史，并以「来自婴幼期神经症的生活史」（"FromtheHistoryofanInfantileNeurosis"）为标题于一九一八年出版问世。此书是弗洛伊德所利用的典型个案研究之一，他认为所做个案的结果，与其假设一致，使得心理分析一时蔚为一项有效的处理方法。

个案研究是深度的、重质的、精密的研究。就其性质而言，其特性如下：

一、质的研究：思想观念、道德标准、宗教信仰、心理冲突等，不易以数字表达，只能用文字描述的情形，可由个案研究求得。

二、详尽深入：个案研究不仅要有表面的观察，而且还要有深度的探讨。

三、正确的描写：个案研究的技术，如会谈控制技巧及记录方式一致等技术，均有长足的进步，所以透过问卷法及访问法，运用一致的纪录格式而将所得予以记载，可说是正确描写的研究。

四、非正式手续：个案研究可不拘时地，只要时时注意，留心观察，对研究对象做深入研究。

访谈是个案研究最重要的基本信息来源之一。访谈可以采取数种形式。其中最常见的个案研究的访谈，是属于开放式本质的，我们可以问关键回答者有关的事实，或是问回答者对于事件的看法。在一些情境中，甚至可以要求回答者提出他或她自己对于某些事件的深入看法，并利用这些命题做为进一步探究的基础。

个案研究法对单一个案广泛搜集资料，加以分析后，能验证现况，提出问题的解决之道。在注重实务的图书信息界来说，各馆定位、运作方式均有不同，又有同工异曲之处，个案研究法能帮助图书馆明了自身运作的实况，并提出改善馆务运作的建议，或可得知各馆在某些议题上呈现的类似风貌，因此个案研究法可被图书信息界多所采用，以提升服务质量、增进理论基础。

3.3个案研究的好处

（1）、步骤条理井然

（2）、资料搜集齐备

研究者可运用各种资料搜集方法，或兼用各项方法，取得齐备之数据。

（3）、分析彻底

能深刻检讨人物、情境之间的重要变项、历程与互动关系。

（4）、协助正确判断个案研究结果可以形成正确的判断，建立切合实际之期望，从而发展具体而可行的解决办法。

（5）、为进一步研究的假设来源奠定基础

在社会科学的领域中，如欲计划重要的研究，在搜集背景资料方面而言，个案研究特别有用，与其分析彻底，易于指出值得注意的重要变项、历程，与互动关系。可说是为进一步研究建立充分而有效之假设的来源奠定基础。

（6）、轶事或范例有其价值

个案研究数据中的轶事或范例，可为解说概括化统计发现，提供有利的左证。

3.5个案研究要注意的地方

（1）、研究本身具有重要性

个案研究必须是具有重要性的，攸关一般大众利益。无论就学理、政策、或实用观点言，均见其重要性。

（2）、数据必须充足

个案研究必须是周全的，即个案的领域一目了然，有足够的资料可以使用，且非人为的安排。

（3）、要有替代性观点

个案研究必须考虑替代性的观点，特别是在探索性个案研究或描述性个案研究尤须如此。

（4）、中性呈现足够的证据

个案研究必须呈现足够的证据，并以中性呈现为宜，支持的与挑战的资料皆包含在内，不致有所偏颇。

（5）、写作方式需具吸引力

个案研究不论采何种方式写成报告，文字宜求清晰、具有感性、激发性，让读者愿意一页接一页地读下去。

3.4如何收集数据

个案研究法对单一个案广泛搜集资料，加以分析后，能验证现况，提出问题的解决之道。在注重实务的图书信息界来说，各馆定位、运作方式均有不同，又有同工异曲之处，个案研究法能帮助图书馆明了自身运作的实况，并提出改善馆务运作的建议，或可得知各馆在某些议题上呈现的类似风貌，因此个案研究法可被图书信息界多所采用，以提升服务质量、增进理论基础。

文件

文件之所以有用，并不是他们必然是正确或是缺少偏见的。事实上，使用文件必须要小心，而且不应该把文件当作是发生过之事件的原样记录。

档案记录

档案记录常是计算机数据的形式，可能包括以下几项：服务记录，如显示在一段特定时间内，所服务顾客的数目;组织的纪录，如组织图以及一个时期的预算；记录一个地方地理特征的地图和路线图；名称和其它相关商品的列表等。档案记录可以和个案研究的其它信息来源连结，然而跟文件证据不同的，这些档案记录的有用性会因不同的个案而有所差异。对某些研究而言，这些记录相当重要，因此可能成为广泛检索和分析的对象；但在其它研究中，他们却只有粗略的相关性。

访谈

访谈是个案研究最重要的基本信息来源之一。访谈可以采取数种形式。其中最常见的个案研究的访谈，是属于开放式本质的，我们可以问关键回答者有关的事实，或是问回答者对于事件的看法。在一些情境中，甚至可以要求回答者提出他或她自己对于某些事件的深入看法，并利用这些命题做为进一步探究的基础。

直接观察

我们实地拜访个案研究的「场所」时，就创造了直接观察的机会。假设想要研究的现象并不全然是历史性的，透过观察，就可以取得一些相关行为以及环境条件的信息，这种观察可以做为个案研究另一种证据的来源。

参与观察

参与观察是观察的一种特殊模式，此时我们不只是一位被动的观察者，我们反而可以在个案研究的情境中扮演某种角色，并且真正的参与正在研究中的事件。

参与观察的方法最常被用在不同文化或次文化群体的人类学研究中，这个技术也可以用在属于日常生活的环境中，如组织或是其它小群体。

实体的人造物

实体的或是文化的人造物是最后一种证据的来源，包括了技术的设备、一个工具或仪器、一件艺术作品、或是其它实体的证据。这些人造物可以在实地拜访时收集或观察，而且也已经广泛地应用在人类学的研究中。

实体的人造物可能跟最典型的个案研究关系比较少，然而在有关系的时候，人造物可以是整个个案中一个重要的要素，可以建立一个在短时间内直接观察的范围之外，更为广泛的观点。

第四章个案研究

4.1公司背景

S公司是C公司在中国成立的全资子公司，专业负责综合运输及供应链管理服务。C公司是世界上高踞领先地位的综合物流及货运服务供应商之一，业务量在欧洲陆路运输名列第一，空运世界第二，海运世界第三。C公司总部设于德国埃森，在世界各地已设立超过1，500家分公司和办事处，雇员达55，000多名。凭借其先进的供应链管理技术，自2003年开始，C公司成为国际奥委会货运及清关服务供应商，曾成功服务于雅典2004年奥运会和都灵2006年冬奥会，同时也是2008年北京奥运会的唯一指定货运及清关服务供应商。

C公司于70年代末进军中国市场，于1981年在广州成立了办事处，成为首批在中国开设办事处的主要国际货运供应商。2005年5月，C公司在中国正式成立独资公司，即S公司，总部设在上海。到2007年底，S公司已在中国30多个主要大中城市开设了办事处及仓储物流设施，员工逾4，300名。结合全球完善的服务网路与领先的信息技术，S公司为客户提供全方位运输及综合物流解决方案。其业务范围包括:

a.空运、海运、陆运及各种多式联运服务

b.仓储及综合物流管理

c.清关

d.会展服务

e.超重货及航天零部件运输服务

f国际体育盛事物流服务

g.搬迁及移民托运服务

h.商务及休闲旅游和团体会议管理

在中国东南沿海重点经济发展区域，S公司投入大量财力设立了完善的物流服务设施，旨在全力满足客户在货物运输及供应链管理上的需求。

S公司提供的超卓服务还包括:

a.物流及供应链管理

b.库存管理

c.供应商管理库存解决方案

d.越库作业

e.在途合并及即时供应管理

f．国际及本地配送服务

g.货单处理一抽取及包装

h.产品组装

1.逆向物流

j.清关及文件处理

k.品质控制及检验

1.业务咨询

4.2访问发现当前公司存在的主要问题

S公司规模很大，但库存管理的程序却很复杂，库存管理流程经过的部门和审批环节较多。表面上看是管理很严格，部门之间相互制约，公司可以有效地监管和控制库存采购流程，保证能以最低的价格买到所需的物料，但这样的管理程序只对价格感兴趣，而控制不了该不该买或该买多少这种库存采购过程中的关键因素。另外，公司这样的库存管理方式通过的流程必然很多，从而形成管理上的人浮于事、工作效率低下，现将这些问题分析如下：

（1）分工过细。一个业务流程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，企业的经营活动处于这种迟缓的运动状态直接导致它在快速多变的市场环境中处于被动地位，而无法有效地对市场需求作出快速反应。

（2）以顾客为中心的意识淡薄。各部门按专业职能划分，无人对整个工作流程负责，致使各部门只关心与本部门利益相关的工作，而不关心生产的产品或提供的服务是否能够真正满足顾客的需要，从而阻碍了产品或服务在企业价值链中的传递。

（3）按等级划分的金字塔式的组织结构，使得企业机构臃肿，许多不增值的环节降低了企业的工作效率，业务流程运作成本高。

4.3解决方案

针对S公司库存管理存在的问题，运用库存管理流程重组、ABC分类管理法、供应链管理、库存管理模型等理论进行改进。

4.3.1库存管理流程重组

供应链管理是一种集成化下的管理模式，它追求的是整体结构优化下最高限度地满足客户的需求。供应链管理模式要求企业转变传统的思维模式，由纵向思维向纵横一体化的多维空间思维模式转化；从“小而全”、“大而全”的封闭经济管理模式，向与供应链相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；要求企业有较通畅的信息沟通渠道和快速捕捉市场信息的能力，要求企业（特别是核心企业）有较高的柔性，包括组织市场柔性、计划与决策柔性、企业间界面柔性以及资金合作柔性等，要求所有的人都对任务有共同的了解和认识，去除各部门间的障碍，理解全部需求并协同工作，实行并行化管理。必须通过BPR调整组织的内外部业务流程，才能保证供应链中信息流、物流和资金流的畅通无阻，确保供应链的流量和流速。所以要有效地将供应链管理思想引入S公司的库存管理，必须对S公司现有的“金字塔”式的组织结构进行改造，重新设计企业管理流程。因此，要取得实效，必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行重新设计。

4.3.2加强库存需求预测

库存管理中最大的难题是怎样准确地预测市场需求，从而精确地计算出生产过程中库存量的大小。但预测客户的需求是非常困难的，因为经济形势、顾客行为及其他因素的变化对需求有着较大的影响，而且这些因素的变化难以预料。所以市场的不确定性是无法量化的，当前企业应对这种不确定性的基本办法是依赖经验和直觉。要减少预测误差就必须使预测周期缩短，预测时间越短则精确度就越高，最理想的情况就是预测时间为零，即完全按照订单进行生产，实现零库存。这对企业管理提出了非常高的要求，这也是供应链管理的最高境界。但S公司的实际情况不可能办到完全按照订单进行生产，只能在供应链管理环境下，通过组织结构流程化管理，尽量缩短预测周期，从时间上优化库存成本。

虽然变革前S公司的库存管理流程中，其年度经营计划的主要依据也来源于市场预测，但是这种预测更倾向于中长期的预测，因此时效性和准确性都比较差。一旦预测出现较大偏差，必将造成生产计划的盲目性，导致库存的积压或短缺，而这不能依靠旧的流程本身来及时修正和更改。按供应链和流程化管理后，库存管理的根本性变化是由计划性为主的管理模式转变为市场驱动型，尽量按订单进行生产，更多地考虑动态性和不确定性因素，使库存预测周期缩短，生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能够对市场需求作出快速的反应。在供应链管理环境下库存管理有两种运作模式，一种是推动式供应链，一种是拉动式供应链。推动式供应链的运作方式是以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业的集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。很显然我们只有实施拉动式供应链才能做到库存需求预测比较准确，实现公司库存管理的优化。企业实现拉动式供应链管理有两个前提，一是传统的“金字塔”式组织结构必须发生变革，二是库存管理的流程必须信息化。前面我们已经对公司的组织结构和流程化管理提出了改革方案，库存管理流程的信息化将在后面对公司采购管理的改进措施中谈到。

4.3.3加强供方及采购过程管理

采购管理是供应链管理环境下库存管理的重要内容之一，好的采购管理可以增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏捷性和响应性。在供应链管理模式下，采购管理要做到五个恰当，即恰当的地点、恰当的时间、恰当的数量、恰当的价格和恰当的来源。我们可以应用供应链环境下的协同采购的基本原理，从以下四个方面去建立公司新的采购管理模式——与供方建立战略合作伙伴关系，即战略联盟。

1）内部协同

由于采购信息来自于销售、市场、设计、生产和计划的许多部门，因此S公司要想提高企业的采购效率，必须同企业内部各部门进行有效地协调与合作。另外，随着公司新产品数量的增加，需要采购的零部件的数量和种类也大大增加。因此，为达到库存数据的一致性协同，各部门需要及时维护相关数据，如BOM数据、供应商数据、采购价格数据等。在企业内部同时存在物流、资金流和信息流，其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的，这三种流贯穿了企业的全部活动。所以，为保证企业内部协同的流畅和高效率，仅完成管理的流程化变革是不够的。必须对信息流进行有效的管理，这就需要用先进的信息技术在企业内部建立管理信息系统，使企业内部各职能部门能够快速和充分地实现信息共享。

2）企业外部协同

企业外部协同是指企业和供应商在共享需求和库存等信息的基础上，企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。

在整个供应链的供应网络中有很多无法精确确定的因素，如采购提前期、供应商的生产能力等情况。如果企业不能及时了解这些情况，会影响整个供应链的供需关系，导致不能按时满足客户的需求。实时协同使得双方快速沟通，快速地发现和解决问题。S公司可以利用基于互联网上的企业管理软件和供应商建立战略合作伙伴关系（即战略联盟），进行采购的多方面协同。

3）订单驱动采购

在传统的采购模式下，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理环境下，采购是以订单驱动方式进行的。这种订单驱动方式使得供应链系统得以准确响应顾客的需求，同时降低了库存成本。这种订单驱动的采购方式与传统的采购方式有较大不同.

4）外部资源管理

传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求的快速反应能力。订单驱动型采购对传统的采购管理提出了挑战，企业需要改变传统的“为库存采购”的管理模式，提高柔性和快速反应的能力，增强与供应商的信息共享与协作，建立新的合作模式。

4.4个案总结

成功的战略联盟和合作伙伴关系是供应链成功的基础。H公司应关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评价计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作。S公司需要向合作伙伴全面披露诸如财务、生产计划、库存等信息，并使用一致的信息系统，供应商必须能连接到S公司以获得生产计划、库存等信息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制有效运行。成功的联盟必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。有效的外部资源管理是成功的战略联盟的关键，要实现有效的外部资源管理，S公司的采购活动应从以下几个方面着手进行改进:

1、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，保证供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。

2、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此，下游企业不仅需要提供相关产品的质量要求，而且应该及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便供应商及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。

3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。企业通过参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准，可以使需求信息更好地、更准确地在供应商的业务活动中体现出来

4、协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。通过外部资源管理，下游企业的采购部门主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下保证供应商不至于因为资源分配不公的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。

5、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于供应商建立合作伙伴关系。另一方面，单靠S公司的努力是无法完成外部资源管理的，供应商也需要配合和支持。战略合作联盟的投资回报证明这是最值得的投资，通过战略合作联盟以及对供应商的开发，S公司的供给状况会有很大的改善，也会对H公司的库存管理以极大的回报。

第五章结论与建议

库存管理作为物流业中最薄弱的环节，仍有许多问题需要改进和解决。在采购、生产、销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能，同时库存还可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生的变化。

本文所作的主要是一些基础性工作，众多研究需要进一步深化。还需采用统计方法对供应链中库存问题及其产生原因进行进一步深入的分析，对产生的原因进行进一步的细化，找出其中的内在规律。另外，供应链库存管理的发展趋势，是将更多的重要决策变量纳入供应链库存管理模型中，结合相关的理论以及现有的供应链库存管理模式，提出新的现实可行、收益更大的供应链管理模式。

库存量就像江河里的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，比如计划不周，能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底的解决。因此本文通过对S公司库存问题的探究来发现“水面下”的问题以提高管理水平，改善经营绩效，并为其他企业提供库存管理的参考，这对国企振兴、员工福利和国家建设事业将有所裨益。

参考文献：