项目管理的主要内容是什么

　　项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

　　一、项目管理研究　　1、定义

　　项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

　　2、目标

　　项目管理的核心问题是对项目质量、进度与费用的控制，就是要在有限时间、空间、预算范围内，将大量人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。

　　所以，在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在受限资源内，做到质量最好，成本最低，进度最快。其中，进度和费用控制是项目控制的重点，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。

　　3、过程

　　过程管理包括：启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行;计划过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划;执行过程——协调人力和其他资源去完成计划;控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时采取正确处理措施，保证项目实现;结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。

　　4、要素

　　项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配等工作。

　　二、有别于传统的企业管理方法

　　项目管理中许多知识几乎是独一无二的，而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处。项目管理充满了不确定因素;跨越部门的界限;有严格的时间期限要求。而一般的企业管理，则注重对效率和质量的考核;注重当前执行情况与前期进行比较。

　　项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的`项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

　　从组织结构来看，传统的企业存在着部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如想与其他部门联系，须通过上层领导，这样的直线制组织结构最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很容易避免。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。以产品或项目为主导向，配合以各部门支持。

　　在完成每个项目时，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。

　　三、企业项目化管理及其影响　　1、企业项目化管理的定义

　　我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。

　　按项目复杂程度、管理范围，可将项目分为三个级别：企业级、部门级和小组级。按项目的性质和创新程度分为：保持、改善和创新三类。

　　2、项目化管理对企业管理的影响

　　企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。

　　通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低;项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好;项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化;

　　解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持;形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员;

　　员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改善企业粗放计划方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当细节和深度;企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。

　　四、关于发展项目管理的建议

　　项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但影响还很有限。当前世界为项目管理的发展提供了难得机遇，我国企业应抓住时机，使项目管理与企业协调发展。我国企业应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快自身发展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：正确处理企业高层管理人员与项目的关系;有效解决项目经理与职能部门经理的界定问题;保持项目经理的权力与责任对称;建立新的企业文化过程中，企业高层管理者应积极地发挥领导作用。

　　为此，提出如下三步建议：

　　1、普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。可是外派培训，也可是组织内部培训。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行项目中。

　　2、建立项目管理体系：组织有了基本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

　　3、项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种优秀的解决方案。

　　最后，项目管理人员的素质是绝对不能忽视的问题。近年，项目管理被媒体炒的很红火。许多从事项目管理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个PMP证书，懂得点PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图，就很了不起。似乎自己是企业中的不可替代者，企业实施项目化管理，就离不开他们。殊不知，项目管理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断去尝试，不断去改进，不断去总结，证书只代表你懂，但是不能代表你会。我们的项目管理人员在国内也许很了不起，但如果我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，就能找到真正的差距了。