管理者五项基本职能

管理者的五项基本职能包括：

1、计划工作

2、组织工作

3、人员配备工作

4、指导与领导工作

5、控制工作

从性质上来讲，计划职能属于决策性职能，组织职能、人员配备职能、指导与领导职能属于执行性职能，而控制职能则属于保证性职能。而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。主管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作。计划工作是在调研和预测的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组织目标具体化为行动方案。目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。

组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。组织工作就是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配备作好准备。组织工作是一个动态的过程。组织结构设计的内容包括：划分组织层次（管理层次），以解决组织的纵向领导隶属关系；划分部门，以解决组织的横向分工协作关系；划分职权，以解决职权的分配问题。

人员配备工作，是为组织结构的职位配备合适的人员。现代管理中，人员配备不仅是人事部门的工作，它已成为各级主管人员不可推卸的职责。人员配备工作中，最重要的是主管人员的配备。主管人员的配备工作主要包括选人、评人和育人三个方面。

在管理过程中，即使是计划、组织、人员配备等工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织的目标，还需要指导与领导。指导与领导工作的任务是处理好人际关系，通过沟通联络，运用各种手段和方式，调动人们的积极性，并施加影响力，以统一全体意志，为各个职能的进行提供保证，从而保证组织目标的实现。

组织的一切活动都是为了实现组织的目标。组织的总目标确定后，通过层层分解，落实到各个部门直至组织的每个成员。主管人员应能随时了解和保证其下属部门和人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开控制工作。为保证控制工作的顺利进行，就必须借助于一定的技术和方法。

管理者的五项基本作业2015-11-01 22:31 | #2楼

管理者在所有的企业都不可或缺，管理者是唯一能够有效使用企业各项资源，并能赋予这些资源生命力和活力的元素，当然也就更不用说给企业创造生产力。如果没有管理者的领导，企业投入的资源可能不会得到与其同等的或超出规模的产出，这些企业寄予厚望的资源始终只是资源，无法给企业带来客观且实际的经济成效。

面对市场经济环境的不确定性，一个企业如何在日益严峻的竞争中获取优势，以及企业怎样练就高效能的组织达到基业常青，这一切取决于企业管理者的绩效和素质，管理者的素质和绩效决定了一家企业的组织精神、价值观和竞争力。

海尔有一幅讲述企业文化的漫画，漫画画的是斜坡上有一个小球。旁边写道：企业还比在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力：一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个是上升力，即创新。以此来诠释海尔“斜坡球理论”的哲学创新理念。企业对管理者的要求也正在这，既要求管理者能保持企业在目前状况的发展优势，同时又要求管理者能够不断提升企业的业绩，拉开与竞争对手的距离，在市场上取得一个领先的优势。往上走常常都很困难，但要保持当前的优势却又更加棘手，保持现有地位要比向上爬多花一倍的努力和技能，所以往下坡走成为了一个必然。

保持现有地位或往上爬，或许不是那么困难，最简单又快捷的路径就是管理，而管理又能否产生生产力、效益和发展，管理者的素质和绩效具有决定性的作用，管理者的工作机面临巨大的挑战。

今天我们都在谈论企业的经营管理，很多从事管理咨询工作的管理学者和人员不断给企业开出各种诊断单，市场上面更是有许多谈论管理的书籍多如牛毛，还有很多言论在争论，管理到底是否是一项职业，是不是应该开展这方面专业培训和资格认证？管理还是与医生和律师有些天然的不同，管理不能进行精准的定义，也无法做到泾渭分明，管理所需要的知识体系的目的只有一个，就是让企业履行经济责任，以促进社会发展，并遵循社会的正直信念和伦理挂念。

管理的首要职能是管理企业，管理企业的管理者的能力、技能和职责对整个企业利害攸关。管理者的素质和绩效的达成有五项基本的作业：1、管理人员要制定目标；2、管理人员要从事组织工作；3、管理人员要从事激励和沟通工作；4、衡量；5、培养人才。管理大师德鲁克说：“管理者的工作中有五项基本作业，这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。”

设定目标

企业对管理者有所要求，而管理者的价值在于创造企业绩效。管理者对自己应该负责，也应该对所在的部门有所贡献，并能通过自己和所属的部门为企业整体的发展做出贡献。管理者的绩效源于企业在未来的期望，管理者必须了解企业目标，根据企业目标的要求，他需要通过怎样的工作及努力达到企业绩效，这样做就是为了保证管理者能够把重心放在追求企业整体的成功上。追求企业整体的成功就要求管理者知晓行动的方向，以一个共同目标和愿景促使团队合作，将摩擦、挫败和冲突降低，建立高效能的组织。

懂得制定目标或许不能让一个人成为优秀的管理者，但不能制定目标则肯定是不称职的表现。就像一个外科大夫如果不能在一个小的空间缝针打结，其当然也就不能成为外科大夫一样。管理者首要作业就是制定目标，并考虑为实现目标所应采取的组织行为。

今天我们都已清楚的明白企业经营必须有一个正确的目标，其实这是一个谬论，真正困难的不在于确定我们需要什么样的目标，而是如何才能找到一个切合企业实际发展的目标。制定目标就是在寻找平衡，在管理者与企业对未来的一种渴盼中寻求平衡，在管理者个人的信仰与企业绩效之间实现平衡，在当前需要与未来需要之间进行平衡，在现有条件与想要实现的目标之间达成平衡。制定目标显然不是一项轻松的工作，对管理者的能力要求也很高，这就是在考验管理者的智慧。

管理者决定目标是什么，为了实现这些目标将要采取什么样的行动这些目标又怎样在整个团队中进行细分，最终落实为具体的行动最后还需要组织成员对这些目标的了解，因为他们是实现这些目标的成员，如果他们对自己将要开展的工作一无所知，只能简单听命上司指令、严格遵守制度和规则，除了努力执行却无法真正开阔员工的能力，对管理者与员工来说这一场必输的游戏。

管理者制定目标并能衡量自己的工作绩效，但同时又要懂得衡量员工的工作绩效，知晓如何通过这些目标逐步提升员工技能和素质，这时就需要管理者个人的管理哲学了。管理者有义务、有责任、也有权利帮助员工成长，追求一个共同的目标、共同的福祉是管理的原则，这样方能让个人的能力充分的发挥特长，员工的工作动机源于他将要做的事情，企业的需求才能悄然转化为个人的目标，如此才能确保经营绩效的达成。

目标就像企业的指南针，如果没有目标或是目标不明确，企业这艘船在漫无边际的大海中迷失方向，在满载希望驶离港口后不能到达理想的目的地。

组织工作

管理者为整个企业制定了一个共同奋斗和充满希望的目标，当然也就有义务保证这些目标都能得到实现，这是管理者的权利也是管理者的责任。组织工作不是意一件容易且轻松的事情，这要求管理者如何才能实现资源效益的.最大化，能够利用手中的资源创造一个同已有的资源相当或规模超出的产出，其实这就是怎样以经济有效的手段创造企业绩效。

组织工作不能简单等同于各项目标分解后落实到每一个个员工，让每一个员工都有事情可做。工作要有效执行，就必须针对工作将要开展的各项活动进行分析，找出这些工作与员工之间存在的共性，组织工作一个重要意义就是使用资源创造财富，并能使资源产生生产力。管理者在从事组织工作的过程中，不能只想如何才能使得各项活动都是可控，好对工作进行事态随时加以干涉，如此并不是保证工作有效的完成，而是在扰乱秩序，甚至是对员工的一种束缚。

对工作进行组织就是为了使之成为最适合人类的工作，对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作，组织工作便是要保证这些活动和作业能构建一个生态的系统和整体，一个有生命力、活力的体系。

激励和沟通

管理者恐怕已经陷入了一个连他们自己都无法明白的困境，为了使员工的工作富有效率、成效和更好地完成，经常会使用激励这一手段，可无论怎样，员工的绩效就是不能得到提升，甚至还会越发趋于平庸或者引发反面的效果。管理者过去过于迷信激励是一种万金油般的有效措施，激励其实也并非什么灵丹妙药，激励就算能够使得员工的技能水平、工作效率和领导力的提升，也只是短期的行为，随着时间推移，那些原本工作绩效优秀而卓越的员工又会慢慢步入衰退。

为什么激励这一手段会失效？每当使用激励措施时员工的工作热情、积极性和创造力都能显著提高，但一段时间后一切又归于平静、管理者则开始迷惑不解。激励措施促使员工创造了高绩效，却无法让管理者了解员工工作的真正动机。既然无法知晓员工参与工作的动机和想法，也就无法从内心深处启动员工工作的渴望，这样也就不可能知道员工对于工作是何种态度，在现在的工作中员工又能否感到满意，是否在从工作中获得满足和归属以及成长。

与激励一样，沟通被使用得也很多，但取得成效却不佳。强调沟通是因为我们可以通过谈话、演讲以及文字把我们的思想、认识和见解清晰且顺畅的传递给员工，同样也可以倾听员工的声音、意见，当然也只有当管理者真心实意的倾听，员工才会把他们的思想整理成一目了然的观念，这样管理者才能找到属于自己的听众，也如此才能达到沟通的真正境界。

激励和沟通在管理者的基本作业中不可缺少，这些不是通过看到几本书、听点至理名言便能获得提升的，需要在日常的工作实践中逐步提升。激励和沟通不像信息和数据那样可以经过分析而得到答案，这更多是一种社会方面的技能，或者更准确点就是一种综合素质，其关键在于正直和诚实的品格。

衡量

管理者及其员工必须也有必要表现优异的工作绩效，为了达成与企业目标整体一致的工作目标，管理者需要为其和及员工达成目标提供合适、合理的设备、资源和环境，整个组织都要有愿望达成、发展啊各自的绩效目标。管理者还必须承担起安排职务的主要责任，并且应该负责在第一线发觉团队成员的领导潜力。

组织绩效和每位成员的绩效表现怎样衡量都取决于管理者的判断力，给组织绩效和每位成员开发领导力有需要看管理者如何运用判断力。管理者必须给组织和每位成员都制定一个适合他们各自的绩效衡量标准，最重要的因素是如何让组织和每位成员都关注组织整体绩效，每位成员通过共同努力达成组织绩效的同时提升个人绩效。管理者对每位员工是否会符合组织的发展需要不能依据他们的个人喜好来做出判断，更不应该就此选出符合他们期望的未来的管理者。

培养人才

管理者已经彻底误解了人才培养，当他们看到某个员工工作很努力、富有创造力时，就下定决心将其作为日后可提拔的人选，这其实是一种错误的人才培养，因为谁无法预知未来，更加不可能知道一个人在未来的表现会怎样，更何况还指望这个员工在未来开创全新的事业。虽然现在有很多咨询公司开发了人才测评工具，但不论如何我们都不应该根据得出的数据来断定一切，关键是我们不能扮演上帝的角色，我们没有权限根据分析得来的概率安排一个人的职业发展。

培养人才的首要就是要培养所有可培养的员工。我们清楚的认识到在企业中有很少的一部分员工表现相当优秀，也有很少一部分员工则表现不那么理想可他们依然在努力发挥生产力，可让我们更焦急的却是企业中还有绝大部分的员工没有优秀到让管理者赏心悦目，但有没有糟糕到让管理者将其毫不留情的解雇。这类员工在企业中占了绝大多数，而且他们还实际承担企业最大且最重要的工作。这类员工可能在日后依然从事目前的工作，如果他们的能力不能得到量和质的飞跃，正因为如此，企业管理者就要认识到过去花费巨大精力、时间、金钱栽培的员工组成的团队由于企业中占绝大多数的员工感到被忽略而带来扭曲和愤慨进而冲抵管理者所做的一切努力。

管理者在培养人才的时候切忌，不能做任何的选择，否则会让员工觉得整个选拔制度就是独裁专断和偏袒徇私，管理者在培养人才需要其具备足够优秀且卓越的品格，坚持公平、公正和平等的原则。