绩效考核的目的及应用

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5 通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

6通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 （1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段 （2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 （3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 （1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段 （2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 （3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

7 通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。 通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

8 为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理制度的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。 为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理制度的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

绩效考核工作最终目的是什么2015-07-29 19:40 | #2楼

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

我觉得这个观点非常精辟，让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩，也能起到一定的作用，但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么，是为了奖励谁和惩罚谁吗？不是，奖励和惩罚只是考核的手段，而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的，惩罚了不优秀的，我们就能提高我们的效率和效益吗？应该说收效甚微。

矣，怎么会这样呢？绩效考核的目的不是怕吃大锅饭，所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗？产生这种疑问也并不奇怪，“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的，考核绝对不是、或者说不只是为了激励；激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处，联系到我们公司的实际情况，足以让我心服口服，不禁让我惊叹，就好像他了解我们公司情况一样。他指出国内企业考核的目的是以下两点：

（1）通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；

（2）通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

许玉林老师毫不客气地指出这种理解不仅与理论不符，而且存在8大负面影响：

1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

是呀，没错，我们考核的目的就是为了这个呀，有的单位或部门的员工很少有人在一年的多数月份能拿全工资，员工普遍存在对扣钱的恐惧和反感，现在有的单位或部门已经变成了麻木和憎恶。但怎么罚都不管用了，我们还能怎么办。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

这点说的很对，我们的干部把考核下达了，剩下的就是干部执行考核了。至于员工能不能通过奖惩变得更优秀，好像就不是管理者能做到的了。该做的都做了，该罚的都罚了，该树标兵的也树了，我们还能怎么样，所以好像就是没有管理者的责任了。

3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。是呀，只有到了考核结束，我们才知道着急和生气，过程中的对迹象的观察和分析，对结果的预判确实重视不够，其实这对管理者来说更重要，结果都出来了，罚又能起死回生吗？

4）由于管理者充当警-察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与此同时被管理者之间的对立与冲突。

我们公司的干群关系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴关系，很少能听到员工直言不讳地给领导提出不同意见和建议，完全是处于留他的领导的心胸和能力的不信任。

5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

我们的干部如果能在工作运行过程中敏锐发现问题，带领员工一起分析研究，一起学习钻研，一起总结经验，并耐心的帮助员工改正缺点，提高能力，一定要比时候算账效果好。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。

当员工孤立无助，没有学习提高的机会，没有发表自己见解的时候，确实容易灰心。

7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核来衡量大家的工作，确实能导致员工规避、推卸责任，甚至是连自己都麻痹了，真的认为工作没干好于自己无关。

8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

的确是这样，得到的除了扣钱就是冷眼，得不到关心和帮助，确实容易产生嫉恨和报复心理。

只要企业的考核者或被考核者中有一方在这种理解之下实施绩效考核，那绝对注定失败！更可怕的是实施失败后的企业有可能比实施前更糟糕，消除这些负面影响需要的时间难以估计！

无须再多言了，绩效考核的核心是改进和提升两个关键词，改进的是每个员工的工作方式，提升的是企业整体效率和效益。从这个重要前提出发，我内心曾经存在的两个疑问就豁然开朗了：

一、我们的团队工作一直团结协作、不分彼此、积极向上，还需要进行业绩考核吗？

坦率直言，在我心中的确存在过“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打击大家热情”的情绪。深深反思，这种情绪是由因为对制度约束的不习惯和对绩效考核的误读所导致。

先谈谈何为对制度约束的不习惯，这应该是国人内心的伦理情结。民-国大师林语堂曾经定义中国社会的伦理基础是在几千年来人口流动性小，由地域、血缘等关系组成的熟人社会所产生的。在熟人的小圈子内大家可以奉行“共-产主义”，人和人之间可以相对不分彼此，目标也容易统一，即使没有契约和制度制约也可以形成默契，也就是说在熟人社会里对包括人力资源在内的一系列制度需求并不强。这种情结的影响直到今天还隐藏在我们血液中。但是青海明胶要向一个现代化企业发展，必然要遵守商业社会的游戏规则，即契约精神。在青海明胶不断发展的过程中，公司必然会吸收五湖四海的人，从某种程度而言，原来的熟人小社会必定要打破。只有制度才是公司未来科学管理的基础，从这点出发，绩效考核是青海明胶发展的必然需求。

理解了上面这点，我们就可以做到不拒绝绩效考核了，但是内心深处仍可能会认为这样做是服从大局。如果说是抱着服从大局的心态做绩效考核，那是不是大家都已经做了就好了，对一些已经为公司上下奔忙、已经很主动工作的部门和个人就别制定那么繁琐严密的考核指标了？

这就是对业绩考核的误读，也就是还认为绩效考核主要就是通过一些指标和工资挂钩要每个人都好好干活，那我们都已经主动好好干活了，就当然不需要业绩考核了。

让我们在返回到绩效考核的完整定义，第一句话就写着——绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，我们从这句话可以知道绩效考核不只要考核业绩结果，也要考核过程——完成工作过程中的能力和态度，换言之就是以什么方式完成工作。实际上，大家随便看任何一本人力资源的'专业书籍都能发现其中都花费了很大篇幅讲述过程控制的原理和指标设计原则。只有对过程进行考核，才可能达到通过绩效考核改进工作方式的根本目标。

改进工作方式的最直接作用肯定是员工个体职业能力的提升。我想不管是一个有着丰富经验的老同志还是个刚入职的新鲜人，都不会认为自己是没有潜力、不能改变的吧；也不敢说自己的任何一个工作方法放在任何一个同类企业和任何一个时间背景之下都是最合适的吧。那就等于我们每个人内心都承认自己是可以改进和提升的，也是需要改进和提升的。

我们已经可以下结论了：一个优秀的团队是绝对不拒绝绩效考核的，因为团队里的每一位成员都真正需要绩效考核，需要通过绩效考核提升自我！我们可以再进一步演绎：一个优秀的管理层如果对下属放松了考核，那等于让下属失去了改进工作的机会，让这个下属生存的竞争力越来越弱，无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖！同时也是在自己服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖！

当然，要真正通过绩效考核改进方式，光有这点认识可不行，合格的考核者和科学有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人，就应该对人力资源系统的基本了解，这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题，这是曾经让我疑惑的另一个问题：

二、我们的工作非常难细化和量化，怎么进行考核？

涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了，所以只能把我一些很粗浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的导向性明显这个特征。

首先，我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程，达到改进和提升的目的，那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解，除此以外还必须针对不同层级员工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该岗位工作所需要的能力和态度。

其次，关于难以量化问题。其实这是个假命题，因为社会科学领域的发展已经反复说明了一个真理：没有什么是不可量化的，只是我们有没有能力去量化。我所理解的量化并不等于数字化，或者说不等于每一级考核指标都要绝对数字化。比如理论应用和逻辑推导是否严密、资料搜集是否足够充分和专业、写作范式是否等这些指标就可以设计成A－E的级别或者YES&NO的定性指标，只要在最上一级考核指标中转化为100分制的数字是否也是解决这个问题的一个方式？

再次，所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性，还应该体现为在同样指标的分配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重分配对于各级管理人员的管理责任划分如下：公司高层管理人员50%－70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%－50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。

参照这个案例按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。

这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的，并不专业，只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下，各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解，在我们每个人改进的同时，包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。