第1篇：公司高层管理制度

作为公司的一个管理者面临的压力还是蛮大的呢，管理者的行为直接影响到企业，企业的发展离不开管理者的运营和管理，那么管理者是不是每个人都可以做的呢，怎么样才能做一个合理的管理者呢，下面来具体说一下呢。

步骤/方法

一 、管理者要充满* 企业管理者的工作是很重要的呢，管理者不能每天都那么的严肃的，把自己和员工分割开来，管理者做事情的时候也不能有气无力的，要做到有*，没有*，事情是很难好的呢，管理者做事的*，可以直接影响员工的呢，这样员工也会受到感染，工作也会特别有干劲和*的呢。

二、 管理者要善于沟通合作 所有管理的问题，都是人的问题。没有完美的个人，只有完美的团队。单打独斗的个人英雄主义的时代已经过去。收获并非来自于竞争而是来自于合作。要和比你强的人合作，而不是竞争。工作和人生不是一场零和游戏，你赢我输;也不是一场负和游戏，你输我也

输;而是一场正和游戏，你赢我也赢。管理者一定要学会和底下的员工沟通，沟通才能更好的做好工作。

三、 管理者要执行到位 执行力的落实不在员工，而在管理者身上。很多管理者不是没有能力管，而是不想管、不去管、不用心去管。公司有一个好的战略和计划，如果管理者在执行力上不够给力，那么再好的计划又有什么用呢，所以管理者的执行力一定要提高和加强，这样才能更好的完成计划，才能更好的给企业创造价值。

四、 管理者要经常总结 管理者要有总结的能力和习惯，对自己做过的事情，和即将做的事情，要有总结的习惯，成功的事情你可以总结成功的原因，失败的事情可以总结为什么失败，这样才能不断的进步，才能不断的寻找和解决问题，才能更好的为企业带来效益，才能更好的管理企业。

五、管理者要勤勉专注 一个专注的常人比一个精力分散的天才更能成功。你的爱好不一定是你的工作，但你的工作一定要成为你的爱好。只有这样才能将工作做好，才能从工作中得到快乐。每个人都要爱自己的工作，这样才能在工作中寻找快乐，才拿给你快乐并成长着，自己的能力才能得到提高。

注意事项

一个合格的管理者不是那么的容易的呢，企业领导要想更好的管理，那么就需要不断的学习，这样才会有进步，企业才会更好的发展

第2篇：上市公司高层管理人员薪酬管理制度

上市公司高层管理人员薪酬管理制度

摘要:高层管理人员的薪酬管理是现代企业一个十分重要的话题，随着社会经济的发展，我国上市的经营管理取得了长足的发展，但是上市公司的薪酬管理水平与*先进水平还有较大的差距。本文主要研究上市公司高层管理薪酬管理制度，首先，本文将先阐述高管人员的薪酬管理的理论基础，理论是实践的根基。其次将描述我国高管人员薪酬管理的现状，现状是描述问题的关键。然后，将会对我国现状中出现的问题进行一个较为详细的分析，最后，文章将试图对我国这种现状存在的问题提出一点建议，后三个个部分将是文章的主体部分。 关键词:薪酬管理 高管人员 上市公司

一、上市公司高管人员薪酬研究的理论基础

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工的报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的动态博弈过程。

一是人力资本理论。

[西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力(健康状况)等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，随着国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响薪酬收入

二是委托代理理论。

由于高管人员掌握大量的市场信息和私人信息，而这些信息恰恰是股东所不能掌握，至少是不完全掌握的。此时，委托人不可能使用强制合同来迫使代理人选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同使代理人选择委托人希望的行动。在某种程度上，它能把有些外在约束变为内在控制，变他律为自律。事实上，控制与激励在实践中也是相辅相成的，有效的控制与激励相互配合就会产生积极的管理效果。如果缺乏利益制衡，大多数人将会缺乏积极*。所以，只要利益制衡力度还不够，就必须有权力制衡和责任约束，否则将会存在普遍的不负责任。鉴于此，在公司治理结构中，除了激励机制外，还要有控制机制，两者应相互联系、相互补充、相互作用、相辅相成。

二、上市公司高管人员薪酬管理的现状

建立一个科学有效的高管薪酬管理体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发高管人员的积极*和创造*，为股东和企业创造更多的价值和财富，而且可以帮助高管人员实现自身人力资本价值。

(一)高管薪酬继续增长

无论是从年薪总额来看，还是从持股市值来看；无论是从绝对值来看，还是从平均值来看，上市公司高管薪酬总量呈持续走高态势，增长幅度越来越大。上市公司高管薪酬为何连续几年持续增长，一个普遍的观点是对过去高管薪酬偏低的矫正。不可否认，很多国内上市公司现正在努力探索一条符合*上市公司实际，科学反映高管人员实际人力资本价值的科学化、高效化、*化、规范化的上市

公司高管薪酬管理之道。

二)高管薪酬差距明显

1、高管薪酬行业差距明显

由于各行业产业发展基础、产业发展条件迥然不同，再加上部分行业由于*管制、市场壁垒所造成的政策垄断，各行业盈利能力、盈利水平绝非一致，从而导致高管薪酬行业间差异明显。

2、高管薪酬地域差距明显

由于东、中、西部所固有的知识差距，信息差距，教育差距，技术差距与体制差距，因而面对日益扩大的地区发展差距，高管薪酬地区差距依然较大。跟经济发展状况基本相似，各省市按照高管最高薪酬均值排序。

3、高管薪酬内部差距明显

就各行业薪酬差距来看，金融保险业薪酬差距均值高达46。1 万元，处于各行业之首。其次为医*生物制品业，薪酬差距均值为16。07 万元；薪酬差距最低的行业为采掘业，其均值为7。66 万元。

三、高管薪酬变动与公司业绩关系并不显著

相关分析结果显示，薪酬增长率与净利润增长率之间的相关系数只有 0。096，呈弱相关*。由此可见，我国上市公司高管薪酬增长与业绩之间关系甚微，或者业绩不是导致薪酬增长的必然原因。

三、高层管理人员薪酬管理存在的问题

(一)薪酬制定随意化

薪酬不仅要体现内部的公平*，还应该体现外部的竞争力。经营者在评价自己的薪酬时，不仅关注其自身薪酬的高低，而且还会与其它规模相似、地位相当、区域相同的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比，只有当认为比较公平时，才会努力，激励机制才会持续有效。而目前大多数上市公司在确定薪酬标准时，不注重外部薪酬调查，或虽然进行了调查，但范围很窄，不具有可靠*和参考价值，造成薪酬标准的确定带有较大的主观*，难以让股东和经营者满意。

(二)惩罚机制缺位化

虽然实*数据显示，薪酬差距能够对公司业绩提升有正面的影响，但这种贡献率是相当低的，这可能与公司里董事会考核弱化、监事会监管不到位有关。绝大多数的上市公司规定了相应的奖励措施，却几乎没有上市公司明确规定相应的惩罚机制。即使企业当年未能完成预定任务，高管也不需要承担任何责任或遭受物质惩罚。

(三)薪酬激励短期化

目前我国上市公司经营者的薪酬一般采取*加奖金或年薪制形式，有些公司还同时实行了股票期权或股票奖励。它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。以当期的业绩作为经营状况的考核依据，这不利于高管人员从战略的角度来规划公司未来的发展。高管人员为了获得短期效益可以通过一些极端的行为(大肆多元化扩张、*纵业绩等)来获取短期业绩的提升，这对于公司的长远发展是不利的。

(四)薪酬披露模糊化

理想的高管薪酬激励和制约机制离现实还有很远的距离，如何使上市公司高管的薪酬与公司的经营业绩相匹配，避免高管恶意[掏空"上市公司，追求短期

利益等，规避因为治理结构不健全，监管不到位给股东和广大投资人带来的损失，日益成为*监管机构、股东和广大投资人十分关心和亟待解决的问题。

四 完善高管人员薪酬管理的一些建议

(一)积极推进短期激励制度建设

1、完善年薪激励

年薪制是目前上市公司高管薪酬制度中普遍采用的方式。实行年薪制，很好地把管理人员薪酬与企业的经营效益联系起来，使经营管理者与企业结成更紧密的命运共同体，可以充分调动企业经营管理者的积极*和创造*，进一步提高其经营管理水平，促进上市公司经济效益的增长。年薪激励要始终坚持以业绩为导向，效率优先、兼顾公平，差距适度，规范为主、平稳过渡等基本原则。

2、兑现奖金激励

经营管理者在任期内做出的专项贡献，而未纳入经营管理者当期业绩评价时，股东(或出资方)可对其实行奖金激励。对这些长期*的投入以及特殊贡献，应当进行专项的特别奖金。奖金可以采取现金、股份、实物等形式。同时，奖励的数额要与经营管理者的实际业绩相对称，要避免多层、多头奖励。

(二)稳妥推进长期激励制度建设

年薪激励、奖金激励仍然属于短期激励，是对经营管理者的当期贡献给予回报的激励方式，容易造成经营管理者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。高管人员的积极*包括两层含义:一是如何调动积极*，二是如何保持积极*，避免短期化行为。稳妥推进长期激励制度建设可以说是解决上述难题的一个重要突破口。

(三)适时推进全面报酬制度建设

吸引人才的方法和手段要全面，而不仅仅是*、福利问题。这些年来*上市公司高管年薪总额持续迅速上涨，进一步提高空间并不大，仅靠货*薪酬是无法吸引人才、无法进行*竞争的，所以还要靠非货*薪酬。全面报酬制度也是激励人才的有效措施。随着*上市公司职业高管人才队伍的逐步形成，对于这类有强烈内驱力和自我实现的高层次需求者，需要有新的激励方法与手段。全面报酬制度还是优化薪酬结构的有效途径。*上市公司高管薪酬结构也应同海外同行一样，不仅要有短期激励，更要有长期激励；不仅要有货*薪酬，更要有非货*薪酬。

结语

本文是关于上市公司高层管理人员薪酬管理制度的一些探究。虽然我国在这方面的水平与*先进水平还有一定的差距但是毋庸置疑的是现代经济发展以来，我国在这方面有了巨大的进步，并且可上升的空间还是十分巨大的，我们应该抱着一种乐观且谨慎的态度，认真审视自己的不足然后向*先进水平寻求经验从而才能取得更大的进展。本文的研究方向还是不够宽阔，如果从更加多层面的方向探究，我相信会有更加精*的结论。

参考文献 王菲菲。 上市公司高层管理人员薪酬影响因素的实*分析[d]。 河南大学， 2008。 刘光俊。 上市公司高级管理人员薪酬激励制度研究[d]。 山东科技大学， 2003。 杨冉。 上市公司高层管理人员薪酬制度研究[d]。 哈尔滨工程大学， 2007。

姜爱林。 国有企业高管薪酬管理若干问题研究[j]。 当代经济管理， 2008， 30(5): 9-14。 徐凯。 影响*管理人员薪酬差异的个体因素研究 [d][d]。 复旦大学， 2023。

吉宏， 刘静， 胡郅佳。 高层管理人员薪酬制度的探析[j]。 统计与决策， 2004， 5: 126-127。

第3篇：层级管理制度

层级管理制度

为了建立稳定的管理秩序，明确职责和责任，提高管理效能，促进决策的推行，经会议研究决定，特制定本制度。

1。层级负责制。一级管一级，一级抓一级，一级对一级负责，指挥命令统一。 2。上级应逐级安排工作，防止多头管理。但在指导、督导、检查工作或处理紧急事务时，上级可以辐*到分管领域内的各个级别。

3。下级应逐级请示汇报工作。下级应向直接上级汇报工作，诉求帮助解决矛盾、处理问题，不得无故越级汇报。

4。跨部门的问题处理，坚持对等协调原则。如有跨部门协调任务，本部门主管应先主动与工作涉及部门主管协调；协调未果时，应及时向自己的直接上级汇报，请其出面协调处理；上级主管应与工作涉及部门的平级主管协调，请其给予工作支持。

5。允许下级对上级越级投诉。如遇本部门的直接上级不作为，即可越级向直接上级的直接上级投诉汇报，如分管副总不作为，可直接投诉到总经理处，直至问题解决为止。

6。在处理问题时，已有工作流程的要严格执行工作流程，如没有工作流程的，由问题涉及部门的分管副总牵头处理问题，并针对此类现象拟定流程。 解释权

第一条 本办法由公司办公室负责解释和修订。 第二条 本办法自2023年1月1日开始施行。 本文件报送: 总经理 抄送: 各部门

公司名称

2023年1月1日