作者：andersfahlande

中外管理2008年03期

*繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。

因此，在*很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。

为了获得这种竞争优势，公司需要保*他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题，也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。

识别谁知道什么

为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的*知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：

●重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的*知识和信息。

这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在*，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。

知识型员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。

●问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。

●导师，同时是拥有指导能力，*头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。

●中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出*的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏*和工作前提的人。

这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。

这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：

●谁知道什么

●谁有权做决定

●谁是被认为可以信赖的

●谁是有效的

通过网络调查，结果被*是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。

留下那些掌握知识的人

重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：

●对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。

●通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。

●管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。

●根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。

当人力资源部门的角*变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备，尤其是在*。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。

*的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率，不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。

第2篇：员工流动和员工流失

员工流动和员工流失有什么区别呢?员工流动*高其实是代表着这一行业正在迅速发展吗?下面小编为大家整理了员工流动和员工流失的区别与作用，欢迎阅读参考!

流动,流失,离职的区别：

流动：为正常人才交流，是指组织内员工的正常调岗等轮流上岗等良*人员流动;

流失：所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。

离职：是指员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。

对员工流动*的思考

员工流动*高其实是代表着这一行业正在迅速发展。如今处于高速发展的餐饮企业，人员流动*高的问题会越来越突出。一个服务员从培训到上岗最快也要10天左右.而往往最缺少的就是服务员,新店陆续开张人员相当紧缺。部门经理抱怨说：“不管对员工多好，最后都留不住!很多员工领了*就走人”。现在我们酒店工作的员工流失的速度让管理层每天的神经都会绷紧一弦。这就是行业发展的规律。

很多学术上的一些控制高流动*的管理方法要么效果不大，要么不适用。大多因为他们都是尝试去改变这一发展规律，这当然是行不通的。顺应行业发展的规律，利用规律解决问题，才是行之有效的办法。

餐饮业其实是一个门槛很低的行业，一线人员只要经过一段时间的培训都能胜任岗位的工作。同时这也为行业高流动*奠定了关键*的基础。但是，有流出当然也会有流入，这就是规律。我们需要建立一套高效快速岗位培训系统,用来大量收纳流入员工并以超低成本的尽快使其成为优秀人员，这样我们将得益于这一行业规律。这个高效系统我暂时称其为“培训员系统”trainersystem(ts)。

现阶段餐饮业95%的公司员工流动的动力就是更舒适的工作环境和更高的职位以及带来的更高的薪水。我们可以利用这一个就职价值取向规律，将系统的核心动力定位在“晋升必备要素”essentialelementsofpromotion(eep)维持系统的可持续发展。

下面以服务员岗位为例说明：

在公司现有的服务员职责中增加培训员职责。

人员上:挑选业务能力突出的服务员。

职责上:除了继续参加服务岗位工作外还担当培训新员工的职责。佩戴注明带训员工牌，方便新员工对带训员的识别，同时增强带训员的责任感。

薪资上：增加一定的岗位津贴。虽然会增加少许成本，但对于员工工作的激励是十分必要的。同时也是区分带训员和普通服务员的实质区别。

绩效考核上：与接受培训的新员工绩效挂钩。

人员配置上：完全可以取代现有领班岗位。

晋升职位：见习部长.

晋升必备要素：培养出一定比例的能接替自己岗位的人选。

优点：加快岗位培训速度，提升培训质量，合理规避高流动*风险。工作中培养管理能力，为见习部长人选做储备。强调晋升必备要素，保持该系统可持续发展。能让每位员工都得到培训和晋升的机会。

缺点：易造成多名候选人竞选一个职位的局面(解决这个问题的关键在于考核标准的完善。本文后面会提到)，从而增加管理机会成本。

综上所述，这套系统的实施基本能解决了一线人员(服务员)的流动*大的问题。将“培训员系统”的核心动力抽出放入公司的管理层岗位同样适用，能成为公司人才梯队培养最简单有效办法。

目前存在的困难及解决的办法

当前,阻碍培训员系统建立及公司规模化发展的最大敌人就是“经验主义”。

前厅工作，服务员的带训工作往往凭老服务员的经验传授，所得出的效果参差不齐。带训过程中常常将一些不利于工作的习惯以及情绪传递给新员工。同时对于考核带训效果也无标准可言。领导单凭主观臆断一个新员工能力好坏是不公平的。

所以我们需要建立一套切实可行的执行标准并一丝不苟的执行。所谓切实可行的执行标准，从本公司以及同行业一般工作环节收集总结的案例中总结得出的切实可行的最优执行标准(optimalimplementationofstandards)。

关于标准的建立。首先，我们因该把案例的收集工作落实在基层管理者工作职责上，最基层的管理者得到的信息是最直接的。基层管理者同时将得益于工作案例处理办法的收集和总结工作。然后，公司整合基层管理反馈的信息形成最终的执行标准。

在当前中餐餐饮业的激烈竞争中，我们是这场游戏的参与者，然而我们要做是这场游戏游戏规则的制定者。通过“培训员系统”传授中餐的“最优执行标准”。在工作的过程中不断培养出优秀的新生力量。然而真正晋升成为高管的人数却是有限的，其余优秀的新生力量将有很大一部分会在同行业中另谋发展。这样一批优秀的新生力量将把我们“最优执行标准”带到他们工作的地方。我们应该希望听到他们说“你们应该看看某某某是怎么做的”

一些大胆的设想

其实目前的中餐企业处理食物的水平(生产力)还停留在封建社会。想想唐朝时候的厨子们除了没有煤气没有抽油*机,他们还缺什么?真正做到把佐料精确的每一克，火候控制到每一度，烹饪时间精确到每一秒，主料处理尽可能集中处理统一配送...简而言之就是将优秀厨师的经验转化为“最优执行标准”将“培训员系统”引入厨房。这样不仅降低厨房人力成本，节约成本，提高产出效率，确保品质的统一，而且最重要的是为公司规模化发展奠定重要基础。任重而道远,这是中华餐饮发展和进步的必经之路。也是我们每一个中餐企业的责任。

第3篇：员工流失的影响

人员的流失，到底让公司失去了什么呢?下面小编为大家整理了员工流失的影响，欢迎阅读参考!

每个公司，每个人力资源管理者都会面对人员流失的问题。或轻或重，成为我们必须要研究的事情。而对于优秀员工的流失，则是这些员工流失里面变得较为重要的部分。但是，很多时候，很多的企业管理者和人力资源部门却常常任由人员的流失而不重视或者不作为。最后让公司成为一个公共汽车，任由陌生人上上下下而已。所以，我们今天就来探讨一下，对于公司而言，除了失去某个员工之外，我们究竟还失去了什么?

首先我们来对员工流失的类型做个分类，也就是我们先确认流失的人员里面都包含哪些人。我的理解主要有以下类型:1,普通员工的离职。这类人可以是现场作业人员，也可以是普通办公室人员;2，关键岗位人员的离职。这个可以包含技术岗位和关键管理岗位两种。3，优秀人员离职。其实普通员工和关键岗位人员里面都有优秀员工，我们拉出来单讲，是因为这部分的人员流失有更为特别的意义。还有一种那就是4，老员工的流失。老员工也会混合在前面三种类型里面。这里，我们暂且定义它为公司服务3年以上的员工。因为这些员工也有特别的东西，虽然我们常说员工老不一定是宝，但我们也是常常的感慨和怀念，之前的谁谁谁做的如何如何。

以上四种流失的员工(不包含因为过失离开的)，细细评判下来，其实带给公司的影响都是一样的。当然，这种一样，并不能包含服务年限在1年内的人。因为一个人对于公司的熟悉和了解程度也需要时间。所以我们把真正有意义的探讨放在老员工的身上。即老员工，最好是优秀人员，当然还可以是进一步的关键岗位人员的流失。当然，普通人员其实也是一样的。如此，我们就来看看，他们的流失究竟给我们企业带来了哪些损失。

第一，直接经验积累损失。员工在公司服务的年限越久，损失越多。很多时候，公司真正有价值的东西不在于文字本子累计的有多高，而在于人们经过长时间的沉淀留在大脑里面的那些东西。或者思维，或者经验，或者是曾经的故事。而这些历史的东西会让一个老人永远的记忆深刻，而一个新人也永远无法学会，除非交出同样的学费。记得有个工厂的设备发生了故障，技术人员花费了很多的精力，翻阅了很多的书籍，请教了很多高手都无法解决。后来公司把一名退休在家的老员工请到现场。他四处看一看，瞧一瞧，更换一个螺丝后设备就正常运转了。你说这个设备值多少它就这种经验就值多少，甚至还要加上这个设备产生的价值进来。那么它的价值又怎么能说得清楚呢。如果一个老员工把手头积累的经验，资料，客户直接带到客户那里去，损失可能就无法估算了。

第二，直接业绩损失，在新的员工未能补充到位或者*作能力没有达到要求之前，这种损失会累计计算。这一点从我们液晶面板的sorting上就可以直接看得出来。正常的速度，一个新的员工要在15天(理论培训+实践学习)之后可以检外观。一个月之后可以检功能。2-3个月后成为一名熟练工，每天的产能达到或者超过标准。半年或者更长的时间，熟悉了各种型号和判定规则后，可以晋升为复判。达到技术员的水平。在这样一个过程里面，新人给对公司的业绩影响及误判之后的成本影响是很直观可见的。

第三，新员工成长带来客户的满意度下降。老员工的交接往往在一个月以内，很多人员的交接甚至更多。在这有限的时间内，新员工要学习工作技能，还要熟悉内部沟通程序。很多问题和异常可能还没来得及经历都已经不期而遇的来了。大多会遇到一问三不知，再问就茫然的境地。客户常常会因此而愤怒。我的一个客户也曾经出现过老员工离职未交接，*处理进行货物交接五次都没弄清楚。在满意度方面，hr有一个这样的规则：员工满意度每提高3%，顾客满意度就提高5%，而利润可增加25%-85%;员工满意度达到80%，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右;员工不满意，客户就不可能是上帝。

第四，现场作业人员的更换会直接带来经济损失。这部分的损失主要是作业人员因为对作业流程的理解不到位或者作业技能不成熟造成的异常损失。据说某仓储公司因为新人*作不当而造成的赔偿一个月就高达十几万。而避免人员更换所需要的成本却远远低于这个。我身边也发生过一起因员工离职恶意破坏而造成的客户赔偿三万多。而这些是看得见的直接损失。另外还有看不见的。据工程部门统计，用于液晶面板的数据*拔线。一个新人的耗损要高于熟练工人耗损的50%。也就是如果一个老员工点灯1000台损耗1个*拔线，那么一个新员工可能只需要500台就损耗掉一个。这个损失有时候好像就不太容易看到了。

第五，招聘新人的直接成本和间接成本增加。老人离开，新人补进来，从发布招聘信息，到人才市场的蹲点，到面试，复试都是费用。对我们的技术人员而言，每天培训不产出的成本，发钱培训的成本也是不小的数目。何况现在一线人员的紧缺，可能还需要直接从市场及劳务公司花钱买人。这些都是人员更换而带来的直接或者间接成本。可能我们还习以为常的说，员工离职不可怕，再招呗。其实这句话里面不仅包含的是对于各种成本的不理会，更是对人员的人*特点的漠视。我们所用的，不是一个人，而是一个填补空白的可有可无的东西而已，这种思维更可怕。

第六，优秀老员工的离职带走的不仅仅是一个面孔，还是一个氛围，一个默契，甚至还是一种文化。我们会发现，某些个人的离职总会对周围团队人员发生很大的触动和影响，甚至会造成很大程度上的士气低落。更有甚者可能会造成一批人员的流动。当然这个可能还不是更严重的。老员工流失更有机会造成一种公司文化认同感和工作配合默契度的流失。而公司关键岗位灵魂人物的流失则有可能让部门甚至是公司失去方向。我曾认识一个人力资源部门的培训主管，在他的带领下，公司的人员培训及发展得到很大的提升并日趋丰富，但3年后的离职，好像整个事情都嘎然而止了。不能不让人产生无限的怀念和扼腕。

第七，新员工的成长也会成为老员工的一种负担。记得高中的时候曾经写过一篇作文被老师当做范文探讨，主要针对的是其中的一个论点：正义人士努力的意义不仅仅在于对社会进步所做的贡献，还在于消除社会败类带给社会的负面影响。这里并不是说新员工就是败类，而是说新员工在刚开始阶段，需要更多的老员工的辅助和帮助，甚至很多新人的工作要老员工分担完成。而老员工在分担新员工工作和压力的时候，一旦公司绩效等因素无变化，就会使老员工的满意度发生变化。这个时候，因其他人员的离职对现有人员的负面影响就会浮出水面。

上述的七个部分仅是对员工更迭过程中造成的影响做简单的阐述，其实很多时候，我们很容易会对人员的流失无动于衷，因为毕竟“铁打的营盘，流水的兵”嘛。但细细思量起来，公司的基业和持续经营靠的可不仅仅是金钱的持续累积，还有经营文化的逐步提升，而后者依赖于人的层面，对公司影响的层面远远大于前者。后续我也将在如何留人的问题上做进一步探讨，在此就不多叙述了。