清单式管理是实现精细化管理的唯一简单实操方法

——读阿图·葛文德《清单革命》

编者按：阿图·葛文德是白宫最年轻的健康政策顾问、影响奥巴马医改政策的关键人物、受到金融大鳄查理•芒格大力褒奖的人物、《时代周刊》2023年“全球100位最具影响力人物”榜单中唯一的一位医生。他曾写过《医生的修炼》、《最好的告别》和《清单革命》三本著作，但《清单革命》这本书跟前两本完全不一样，它并不是一本纯粹的医学普及类的书籍，而是告诉我们一种非常有效的工作方法，就是清单式方法。好，我们一起看看《清单革命》都说些什么。

清单的方法能够做什么？首先它能够降低我们工作的失误率，能够提升我们工作的效率，能够提升整个团队的工作士气，甚至它能够让一个投资公司的这个投资业绩增长160%，多么神奇的一件事。

听起来也不难，列一个清单有那么复杂吗？有必要写一本书吗？还真是得娓娓道来。

第一个故事：有一天他的医院里边来了一个病患，这个人是在一个舞会上被别人拿刀捅了一刀，在腹部捅了一刀，因为这个患者人高马大的，而且肚子的脂肪也很多，所以医生一看说，“这个伤口看起来很小，所以不会特别深。”就给他清理了伤口说，“应该没什么问题，缝合一下就好了。”结果，正在处理的过程当中，那个患者突然之间开始抽搐，然后整个人就昏厥了过去，他们就赶紧查到底怎么回事，做这个X光检查发现，患者的体内竟然都是血出现了大出血，说这么小的一个伤口怎么会出现大出血？然后就探进去一侧，那个伤口深入到了他的身体的深处，把一根主动脉给割破，医生完全莫名其妙了，说“一个小刀子怎么可能伸进去两尺多长，怎么搞的？”后来一问才知道，原来这个患者是在一个化妆舞会上跟别人发生争执，而化妆舞会上那个人化妆成了一个士兵，手上拿着一把刺刀，谁能够想到在旧金山的这个街上会有人拿着一把刺刀去捅人的？这个刺刀捅进去以后创口很小，但是捅的很深，所以这件事情差点让这个人丧命，后来救了回来。这件事情给那些医生们一个特别大的教训就是——忘记询问是什么东西捅的。你看，这是流程上一个非常小小的疏忽，因为没有人规定说你必须得问。但是你不问是什么东西捅的，就可能会造成严重的后果。

为什么用这个故事做引子？就是你会发现在医学当中出现这样的情况是越来越多，因为我们的身体特别的复杂。

阿图说，我们每个人的身体大概有13,000多种方式出问题，就是我们要出生命问题有13,000多种方式，如果一个人住到ICU病房里边去以后，24小时之内他要得到178项护理，而这178项护理都有可能出现失误，只要把它降低到1%，这1%的这个已经是非常低的实务率了，因为毕竟是人做的。只要1%的这个失误率，就会有几十万人每天因此而死掉。

所以看起来是每个人都在努力做到最好了，但是依然会造成这么大的风险，这件事到底应该怎么办？核心的原因是什么呢？

因为现代科学的复杂性以及运用复杂知识时候，人会穿线紧张和压力，导致我们每个人做工作的时候都有可能会出现像前面讲的这位医生这样的疏忽，因为事情已经复杂到了，不像我们过去一个超级个体就能够解决的态势。

在航空业有一个特别有意思的习惯，就是所有的飞机只要出了问题——飞机失事、剐蹭、人员的伤亡等等，都不会追究飞行员的责任。这个在我们普通人听来会觉得特别吃惊，说你不追究责任，他不是没责任吗？不对！你不追究他的责任，我们才能够每次都找到真正出现这个问题的关键原因，如果你追究他的责任，飞行员就有可能不去说真实的话，所以你就没法知道——到底这个人命关天的事——问题出在哪里。

所以，大量的这种追求精细化、追求安全性的行业当中，对于失败都不是惩罚，而是鼓励从任从业人员去积累更多的经验和接受更多的培训。

这给我们一个启发，就是你怎么样去做一些建设性的事，来使得大家在面对复杂的知识和复杂的这个操作流程，以及高度的压力的时候，我们能够把事情做对。

什么情况下人们会出现很多的疏忽？就是精神压力特别大的时候。在事情还没有复杂到这种情况的时候，这个世界上是由超级专家来解决问题的。比如说我们要盖一个大教堂，甚至美国的国会，这样的非常著名的建筑，那时候都是靠一个超级专家来解决问题。他对这个建筑的各个细节都非常清楚了如指掌，他是总指挥，其他人只要都听他的就可以了。但是现在在盖一个摩天大楼的时候，你会发现他所需要调用的知识，已经完全超过了任何一个个人所能够掌握的东西。所以如果你依然靠一个指挥官、一个手术室主刀医生，就想能够解决所有的问题，这是不可能的一件事。因为知识的复杂度导致了我们必须“权力下放”，必须让我们通过清单的方式和各种门类的人进行合作。

超级专家有两大优势，第一个优势是他知道更多重要的细节，第二个优势是他学会了如何掌控特定工作的复杂性，但是这个东西是有极限的，一旦这个复杂性超越了这个专家所能够掌握的，或者他所面临的压力比如说他开一架大的飞机的时候，所面临的那种压力的时候，就不能够完全依赖专家来解决这个问题。

这里有一个特别感人的案例：阿尔卑斯山下边有一个小女孩三岁，跟她的父母去度假，不小心掉进了一个冰窟窿里边，结果过了半个小时，人们才发现这件事。你想这个孩子在冰水里面泡了半个小时，而且是没有呼吸的状况，然后把这孩子捞上来了以后又过了大概7分钟，这个直升飞机才飞过来，然后把这个小女孩接去抢救。在所有人看来说这是不可能的事，这女孩已经完全没了呼吸，脸都发紫了，在水里边泡了这么长时间了，肯定是没救了。结果在当地的一个小医院——克拉根福小镇——小镇医院，他们经过大量的抢救，最后竟然把这孩子救回来了。

这是一个在医学界看来都是一个奇迹的事。但是为什么能够救得过来？这个就特别有意思。后来当很多医生都跑来考察说，你们是怎么把这个小女孩抢救过来的？主治医生说，在阿尔卑斯山脚下每年都会有这样的事发生，每年都会有人失足掉在冰窟窿里边，然后被冻住或者怎么样，所以这个小医院经常接到这样的病情。这个医院的急救室的主任就发现，每次为什么救不过来？就是把一个淹在水里边的人救过来，是需要2000多个步骤的，这2000多个步骤不能够出错，中间有任何一个步骤变慢，或者有任何一个步骤出了错，插的管子位置不对，或者是插东西的时候有了感染等等这个人的命就没有了。所以他们就去编写了一个非常详细的清单，一旦遇到这样的情况，各个部门同时协调，每个部门都去执行他们部门要接下来面临的那个那张清单，所以不会犯错，效率极高，因此才能创造这样的奇迹。所以在我们看来说抢救一个人就是摁在那儿，压他的胸口，然后给他做人工呼吸，然后再拿着这个这个听诊器听一下，说唉呀不行了。似乎抢救人就这么几个动作，不是现在的医疗手段那样有特别多的方法，包括要给他输血，给他换血等等。

2000多步的操作，一定不能够出岔子，一定不能出现一个人掉链子，比如说现在需要输血，但是血库没有血，那就完蛋了，只要再过个一两分钟患者就不行了。所以必须得让所有的人都有一张可以执行的清单，能够非常明确的做出能够看到这样的情景。这就是清单革命之所以能够实现，是这个原因。

因为清单在能够解决人的两个问题。第一个是记忆和注意力谬误，就是再高的高手在操作一个复杂的设备的时候，也会出现记忆力的偏差，也会出现注意力的偏差，万一他今天一走神不小心这事就忘了。还有一个问题就是麻痹大意，故意跳过的一些非常紧要的步骤，这是高手愿意做的事。对我们普通人来说，这事似乎不需要拿清单来确定，我们就只需要按照经验来做就好了，所以为什么有很多专业人士排斥起来，也是这个原因。还有，用清单显得毛手毛脚，用清单显得像个新人一样，就是好像没干过这事一样，竟然拿着一个单子这样一样一样对。

但是我告诉你，真正的高手是有一张清单，最典型的例子就是飞行员，所有的飞行员已经有足够长时间的飞行经验，但你一定要用清单来操作这个信息，才能够保证这个飞机的安全。

一个非常痛心的案例：1935年10月30号，波音公司有一台299型轰炸机拿去做实验，请了当时最好的试飞员，因为这个飞机是马上用来二战的，要参加战斗的。所以这个飞行员就驾驶这个飞机上了天，刚上到天上没多久，大家就看到这个飞机像喝醉了酒一样，一头载下来就坠毁，飞行员也死掉了，一个非常著名的飞行员。而这个299飞机当时就被人批评，说波音公司设计这个飞机太过复杂，飞机的操作步骤——因为体现先进性——它加了很多的设计、新的工艺，导致飞行员根本没法学会这么多的操作步骤，因此坠毁的波音公司差点因此而破产。然后接下来怎么做呢？

所有的人跑来了解整个过程，结果发现问题出在哪了？因为波音公司在设计的时候，加入了一个新功能，叫做这个升降舵和方向舵的自动锁定，这个是有助于飞行的。但是在飞之前需要有一个步骤——解锁这个方向舵和升降舵，但是这个飞行员因为他真的太熟悉飞行了，他觉得这些东西没关系，因为那个时候人们在航空业也没有大力的推行清单的方法，都是靠飞行员的这个经验。

大家都记得《壮志凌云》这部样的电影吧？就是靠一个人操作这飞机就够了。但是因为飞机变得越来越智能，越来越多的功能，这一个人根本照顾不到面前那么多的键盘，所以他们忘记了解锁那个升降舵和方向舵，这个飞机一飞上去直接一头就栽进去了，那么这事怎么解决呢？有人说改进飞机，改进飞机这事那个投入的成本会巨大，还有一种说法说我就这个加强培训，大家说不用加强培训，为什么？因为摔死那个飞行员已经是最厉害的飞行员了，他所接受的培训是最好的。

所以当时一群专家在一起就研制了一张清单，操作299飞机需要的一张标准的清单。你上到飞机上以后，每一步都要做，做完打勾做完打包出来的，就这么一个举措，最后的结果是什么？299飞机在整个的战争当中发挥了特别大的作用。这个自从看似愚蠢的飞行清单投入使用以来，299型轰炸机的无事故安全飞行里程达到了290万公里，最终美军总共订购了13,000多架这个型号的飞机，并将其命名为B17。这就是著名的B17轰炸机。由于飞行员驯服了这头巨兽，盟军在二次世界大战中取得了决定性的空中优势，并利用其对纳粹德国实施了毁灭性的攻击。

所以这一张清单可以说帮我们扭转了整个的战局，挽救了世界的和平。如果我们认为说就得要靠一个超级的个体，就得要靠这个人事无巨细的全都记得住的话，这件事情是做不到的。

所以清单的主要作用就是帮助你能够不需要耗费大量的精力去集中注意力，不需要耗费大量的精力去保持最佳的状态，你也能够保证这个东西是可以操作的。

当然阿图最熟悉的领域并不仅仅是航空业，还包括医院。他说，在霍普金斯医院里边，发现插管感染是一个非常严重的事，很多地方都会出现各种感染事故等等。后来霍普金斯医院就要求，在插管之前有一个简单的步骤，这个步骤是怎么规定的？

我原文摘录一张清单，让大家知道清单这个事并没有那么复杂，就是简单的几步这个要求。第一用消毒皂洗手消毒；二用消毒液对病人的皮肤进行消毒；三给病人的整个身体盖上无菌手术单；四带上医用帽医用口罩、无菌手套，并穿上手术服；五带导管插入后再插入点贴上消毒纱布。

就5步，看起来很简单，每一个人一定要再给这个患者准备做手术之前，就是在给这个患者做静脉试管之前，一定要把这5步做完，这个受到了很多医生的排斥。大量的医生说“你当我们是傻的吗？这5步我们还记不到吗？我们是专业人士！”但是医院强行的必须这5步一一个人念一个人做，做完以后打勾保证他能够做到，就这么一个步骤。做完之后的效果是什么呢？这家医院插入静脉置管10天引发感染的比例，从过去的11%下降到了0 ，15个月以后，在此期间只发生了两起支管的感染。统计显示，在约翰霍普金斯医院清单的实施以来，一共防止了43起感染和8起死亡事故，并且为医院节省了200万美元的成本，这就是一张小小的清单所起到的作用。

我们习以为常，觉得自己没问题，但是事实上你会出问题，你的问题就经常会处在一不小心或者跳过了一个步骤，没有给患者盖一张单子，或者没有在那个地方贴一个棉签，就有可能会导致患者的感染。所以这就是阿图极力的强调《清单革命》的一个非常重要的原因。

从原理上讲，团队犯错的几率要比个人小得多，这个世界上的问题分三类，第一类叫做简单问题，简单问题是什么？就是你简单学一学，查一个手册，做一做就能够做得到。比如说烤蛋糕这样的事，对吧？我们每个人学一学都能够学会。这类问题还有一个特征，就是干砸了可以在阿里一遍，它造成的危害并不大。第二类问题就是复杂问题，比如说把火箭从地面上发射到这个月球上，这就算是一个复杂问题，这个没有团队你是很难做得到的。第三类问题叫做极端复杂问题，大家想想，还有比把这个火箭送上天还复杂的问题吗？阿土举例子说，抚养子女！他认为抚养子女比把火箭送上这个月球还更加的复杂，这叫做极端复杂问题。

在所有这些问题当中，当一个问题变成了极端复杂问题的时候，就会发现个人的力量已经变得相当的渺小。比如说建造摩天大楼，摩天大楼其实是一个非常大风险的事，因为要经历地震、扛风、摇摆、麻花扭，只要当中有任何一个环节的疏忽，比如说有一个地方焊接的不够牢，结构的计算错误等等，这个楼一定会出问题。但是事情很奇怪，整个美国的所有建筑业中，出现重大问题的这个比例只有多高？是0.002%，就是严重事故率能够控制在0.002%，而且我们在生活中也很少听到说哪个摩天大楼突然倒塌倒了，除了911那种极端事件之外，你很少听说说有一个正在盖的大楼突然倒塌，非常少，他们是怎么做到的呢？可以说，没有一个人精通所有的行业，里边牵扯到水、电、混凝土、钢筋、水泥、框架、通风等等，各种各样的这种知识是怎么做到的？

阿图专门去了美国最大的建筑公司，然后去到工地去了解这些事情。他就发现，在所有的摩天大楼建筑的工地，早就没有建筑大师，当年的那种个人化的大师已经完全退出。就是一张建筑的大清单，每一件事情都写了进度，每一个进度的下面都有它的子清单，这个子清单就代表着跟这个进度有关的各个工种你需要做的事情。

然后最大的问题是会出现意外，如果一切都按照这个节奏来走的话，那就没问题，对吧？但是出现了意外打破了这个节奏怎么办呢？这时候就需要一个出现意外以后的沟通机制。

比如说，有一次他们看到一个大楼，地基下沉的很厉害，地基下沉在建筑当中经常会出现，然后就有河水都已经渗进来了，这个状况让谁看到都会比较担忧。它出现这种状况以后，牵扯到的部门也特别多，怎么办？就把所有与此相关的部门的专业人士全部都找来一块沟通，然后一块开会，建立一张新的清单来解决这个问题。

所以整个建筑行业就是靠这种用清单管理的方法，在不断的协同各种工种，各种来自不同公司，来自不同种族的人群，然后一块协同的沟通。所以最后这位建筑专家告诉阿图说，“整个建筑领域，在过去的50年来，最大的进展就是对进程的跟踪和沟通过程的不断完善。”就是只有对这个东西沟通和不断完善，才使得这个行业发生了质的变化得一个根本。因为权力下放！

所以接下来我们就学习撰写一个清单的最基本原则，有清单就能够减少大量重复性的错误。那么怎么做清单呢？

第一个原则叫做权力下放。清单革命的这个革命的意义在哪？就是把我们过去自上而下管理的这种思想变成了一个自下而上的模式。就是你有了清单，你底下的人才知道我的权利到底边界在哪，我应该做些什么。这里边有一个非常重要的例子，就是卡特里娜飓风当时在美国席卷的时候，美国政府的表现真的糟透，直到今天我们还有很多人在网上比较中国的救灾和美国的救灾，觉得在中国生活很幸福。因为美国的政府的是相当慢的，它一层一层的把消息传递出来，然后救灾物资迟迟的发放不到位，然后大街上都已经开始出现了打砸抢。美国人还有枪，所以就搞得非常的混乱。原因就是所有的信息都挡在上面，上面没发话，我们底下就没办法。但是这里边表现最好的是沃尔玛了，在出现了卡特里娜飓风以后，沃尔玛的这个首席执行官叫李斯克特，他就宣布“本公司将对风灾作出相应级别的响应”。你看，记者发布招待会就这一句话！这一句话只要一说，底下的人全都知道该干什么，为什么？因为每一个人手里边都掌握了各自的清单，然后他在高层会议上说，“在座的各位将要做出超出自己级别的决定，是不是权力下放？然后请务必根据所掌握的信息及时做出最佳的选择，记住最重要的就是做正确的事情。”就是领导讲了这么空泛的一句话“最重要的是做正确的事情”。他为什么有底气说这么一个简单的指令？因为他们在事先已经把所有救灾的预案，所有救灾的清单，每一个分店都知道，每一个分店的经理全都知道。于是接下来沃尔玛的高层把工作重点放在了设定目标、监控进度以及保持和一线员工及政府机构的联络上。也就是说在应对这一极端复杂的危机的时候，并没有发布具体的指令，公司还为员工开设24小时的呼叫中心，这个中心一开始只有8个接线员，但是由于话务量不断的攀升，就非常的柔性的增加到了80位。在整个救援过程当中，沃尔玛总共运送了2498集装箱的救援物资，并且为灾民和指挥中心捐赠的价值达350万美元。所以在那以后，大量的美国人觉得是沃尔玛拯救了他们，而不是美国政府。原因就是一个有清单，一个没有清单，一个是自上而下的管理体系，一个是自下而上的权力下放的体系。所以清单的意义在于权力下放在，这和我们估国家讲的“放管服”是一个意思。

这里有一个特别的案例，摇滚乐歌手叫大卫李罗斯。他每次去开一个演唱会之前，他都会提出一个要求，“在演唱会的时候，我需要在我的那个化妆间里边看到一盒MM's巧克力，但整个巧克力豆里边不能够有一颗是棕色的。”你觉得奇怪怎么办？大家都觉得说太矫情了，这明星肯定不是好东西，明星欺负人，你唱你的演唱会你干嘛要巧克力豆，它没有棕色的？然后还有很多人因为这件事抨击他，说这个人特别喜欢折磨别人，结果后来这个人在有一次接受采访的时候，别人就问他这个怪癖。

他说“因为我们的演出是特别宏大的演出，我们的演出设备道具要比别人多的多，因为我们是摇滚乐，重金属的那种摇滚乐，它需要特别多的特效道具，往往我们需要6卡车的道具才能够把一个台装起来。在装这个台的过程当中，只要有一个人有一颗螺丝没拧紧，或者有一个灯光，有一个灯没吊好，我们就有生命危险。因此我会做出这么一个特别奇怪的要求，我要看看这个团队是不是真的会按照我们的清单去执行。所以如果我走到这个房间里边，看到MM's豆里边有很多棕色的，这个团队肯定是没有好好干，这个团队肯定没有严格的按照我们的清单做事。如果发现这里边有一颗棕色的，不是不演出，而是从头到尾重新检查一遍整个舞台的布置。”

阿图在看电视的时候看到这一段，就特别惊喜说“他也是在用清单革命”，就是他也是在用清单来管理自己的演唱会，所以当你能够用清单才能够实现全部。

这是一种管理，清单管理的第一个原则。

第二个原则就是一定要简单至上。清单的目的是为了简单，而不是更复杂。阿图因为是非常著名的外科医生，所以他被联合国请去说，“能不能参加我们的一个专家小组？跟我们一块来降低全世界的手术并发症。”阿图就加入到了这里边，就听到大量的汇报，来自全世界各地关于手术并发症的汇报，简直多透了。如果你看完这一段，你会觉得做手术真的是一件风险非常大的事。然后阿图就跟着联合国的官员到世卫组织，到他们的仓库里边去看，然后就问他们说，“你们之前有没有做过关于减少这个手术并发症方面的研究和资料？”然后那个工作人员就特别奇怪的看着他，就好像看一个外星人一样，说“你说啥呢？我们这行是干啥的？我们不就是干这个的？我让你看看。”然后就带着阿图走到了地下室，在地下室里边就看到大量的资料库，分门别类的针对各种各样手术的这种指导，每一个手术都有厚厚的一摞资料，但是对于实际的生活几乎没有影响，为什么？因为太复杂了，复杂到所有的医生一辈子最多也就看一次，你让我再用一次我都受不了，因为每次都那么多的内容。而生活在不断的改变，技术在不断的改变，难道每出一次新技术，你都需要重新做这么厚的一摞资料吗？所以用过去世界卫生组织的方法是行不通的，它太复杂。

所以阿图就想说，“我们有没有什么办法能够建立一张卡，让这个手术的并发症下降，但是我们不需要太多的资料，我们只需要非常简单的几句话就可以。”这个是整个书里的伏笔。

从书里可取到一个非常一个关于简单的例子，卡拉奇是一个就是不太发达的城市，人又特别多，而且卡拉奇那地方有很多贫民窟。在贫民窟到处污水横流，没有好的排水系统，然后人们的这个腹泻肺炎的比率居高不下，就是大量的孩子出生，然后死亡率也很高，很多这样的情况。后来大家就说，怎么能够解决卡拉奇的这个问题。有人就讲说修排水管道，政府说——没钱修排水管，然后说那就把他们搬到干净的地方去更不行了，再后来有一个专家说我有个办法——请宝洁公司。跟宝洁公司谈说，你能不能赞助我们一些肥皂？我们打算投放到卡拉奇去，让贫民窟的人使用，让他们能够养成用肥皂洗手的习惯。然后就是给大家发肥皂，发了大量的肥皂这个没多少钱，宝洁也愿意干这样的事。结果就发肥皂这么一件事，因为你知道贫民窟的人是很喜欢领这些东西的。

过了一段时间以后去监测发现，腹泻的比率下降了52%，肺炎的比率下降了48%，为什么？因为这位专家找到了关键，就是你想整个改变这件事可能是很困难，但如果你能够找到关键点，在这个关键点上稍微实一点的劲，就有可能会产生一个倍增的效率。而制作清单就是要不断的观察整个流程，看看哪一个点是最重要的，能够产生决定性作用。

这是第二个原则。

第三个原则叫激活团队，什么叫激活团队？就是在阿图的这张单子里边，他去减少手术并发症账单里边要求所有的医生和麻醉师，还有护士再形成一个团队要准备去给病人开刀的时候，要互相做自我介绍。

我们外行人不知道，他说在一个大医院里边一台手术凑在一起，这些人很多都不认识，因为大医院太大，就好像我在管委会，就有人问某某也在管委会，你认识吗？开玩笑，我怎么可能认识那么多人？你根本不可能都认识，但是一有机会凑在一起做手术的时候，你发现大家不熟了，这时候是一个团队，一个团队为什么要做自我介绍？这个在心理学上讲叫激活效应。就是当你在这个团队当中，让每个人都先发一轮言的时候，这个团队被激活了，每个人会觉得我说话是正常的，我是可以发表意见的。在很多行业，包括飞行，包括建筑，包括这个医院这些行业里边最常出问题的状况两种，一种是身在下位的人看到了问题不敢说，或者不愿意说，因为他觉得我又不是权威，人家主刀大夫在这，我干嘛要惹这个麻烦。另外一种状况就是身在上位的人根本不允许下面人说话，这就导致整个团队不会激活。

所以阿图认为，激活团队是很重要的，一定要能够互相熟悉，只有熟悉能够叫出对方的名字，在出现问题和状况的时候才有可能能够答得上去。

所以第三步叫激活团队，你要保证团队里的每一个人都能够叫出对方的名字。

第四个原则叫以人为本。所有的清单一定是给人帮忙的，清单不是束缚。所以阿图有一次他们自己试了一个清单，他自己写了一个清单，减少手术并发症，做的太复杂了，他事无巨细的把好多条都写上去了。然后去做手术的之前，那个跟那个护士说咱们一过一遍，因为已经过了好几分钟了，都没过完。躺在病床上那个患者也吓坏了，那个患者说你们到底行不行？你们你们会做吗？把患者也吓一大跳，然后他们自己也觉得好烦，这就属于清单，实在是太过复杂。

当这个清单太过复杂的时候，就不是以人为本了，我给大家专门要摘要一段飞行清单的这个例子，这个我觉得是很有必要的，就是让大家知道一份漂亮的清单到底是什么样子的？就是飞行手册，阿图专门去到波音公司去看，说你们指导一个人飞行那个手册到底是怎么编写的？因为飞行员在天上的时候，如果发生了意外的状况，只能依靠清单活下来，所以他必须快速的打开一条条的清单，因为飞行员遇到意外的情况，可能这一辈子也就一两次，但问题是只要遇到了，你就必须非常熟练的能够操作，因此这个清单的设计就要求特别高，这清单什么样？他说，这一本厚厚的手册到底是什么样的？他说当我打开手册的时候，我才发现里面远不止一张清单，而是由许许多多不同类别的清单，每一张清单都非常简洁，一般只有几行字，用大号的容易识别的字体印刷，每张清单都是针对特定的情况制作的，所以这本厚厚的手册涵盖了飞行各个阶段可能出现的各种问题。

阿图说，首先你会看到“正常清单”——正常起飞的清单，上面列出了飞行员准备操作飞机起飞的时候整个的过程，这张正常的清单总共也只有三页纸，这三页纸的清单就已经可以操作一个庞然大物的这种波音747能够飞上天了，然后接下来都是“非正常清单”——比如说驾驶舱冒烟，有专门一张清单写的，驾驶舱冒烟到时候你就打开到这，直接就操作。然后各种警示灯亮起，无线电失灵，副机长晕倒了，无法操作，发动机失灵等等，并且为应对每一种情况设计了正确的操作过程。手册涉及的很多紧急情况，飞行员可能一辈子都不知道，但万一碰到的话，他们就只能够依赖清单来解决问题。

在2008年1月17号的这一天，有一架航班，故事很传奇，传奇在哪？我先说第一个传奇。这个航班在飞到离希思罗机场大概高度只有200米的时候，飞行员需要加油的，因为加油产生一个缓冲力，让这个飞机的速度降下来。结果他一一加油发现没有油，油路堵塞了，那个油根本加不进去。

所以你想这个飞机没有减速，这个飞机就等于飞速的摔向地面上，太吓人了。第二件事是当时的英国首相布朗正在准备坐飞机来中国，然后从那个希斯罗机场开车过，那个飞机是擦着首相的车顶飞过去的。还好，那架飞机狠狠的摔在地面上了以后，没有起火爆炸，然后所有的人撤离了。

这个事儿发生了以后，所有人在调查，说为什么好端端的这个油管会堵塞呢？原油的质量又没有问题。然后就来查去，查不出问题来。有一个专家发现，有一种可能性是造成这个邮路堵塞的原因，那就是航空燃油一般会含有少量的水气，每四升燃油一般不超过两滴水，你看这是很少的。当飞机穿越极地的时候，燃油里的这个少量的水会形成小冰晶，悬浮在这个燃油当中，人们从来都没有认为这是一个大问题，但是他们忽略这么一种可能，就是在进行长途极地飞行的时候，燃油的流速很慢，就像一条小河流速很慢，这时候有点小冰晶沉淀下来，慢慢的沉淀在那个油罐里边，并且聚集在油箱的某一个地方。当飞机即将降落的时候，你需要踩油门，然后燃油的这个油量会突然加大，这时候可能会导致聚集起来的冰晶堵塞管路，然后油就过不去了。这就是飞机失事的原因，而且在其后又发生了好几次类似的这种情况，都很吓人。后来这些专家就说怎么办？他们就编织了一条，也不知道准确与否，就想试一试。他们编制了一条是什么呢？说飞行员在这个时候应该反向操作，将油门杆拉回到最小推力位置，并且保持一小段时间，这样燃油的流量就会减小。然后油管的热交换装置也就有时间去融化那个冰晶，只需要几秒钟的时间，发动机就能够恢复正常的工作状态。虽然他们没有证明这件事，但这是他们能够做出的最好的一个办法。然后就快速的把这个东西普及给了所有的飞行员，让飞行员都知道。他们这个圈子是只要飞机有什么改动，是一定要通知到所有的飞行员。结果后来有一次有一个飞机飞加拿大的时候，降落时又出现了这种状况，没有油了，他们就用这种方式反向操作，停了几秒钟重新推动，故障排除了。人们发现这个方法是对的，所以在清单上做的这一个小小的修改，有时候真的是可以挽救世界，可以救人命的。

所以第四个原则就是应该能够做到以人为本，新知识应该系统地转变为简单实用的操作方法。专家发现了这么一个新知识以后，一定要尽快的把它变成一条清单，清单里的一个步骤，而不是长篇大论的写一篇论文，论文没有人看，没有操作性，一定要把它变成清单，让人能用，这才是以人为本的态度。

最后一个原则，第五个原则就是要做到持续的改善。我们说到阿图的那张清单的话就是，他所做的这个手术，帮助手术提高安全的清单，然后经过多次的修订，然后不断的去探求，而且你还得知道非洲是怎么做的，中国是怎么做的等等不同的地方是怎么做的。之后把这个清单投入使用以后，8家试点医院术后严重并发症的发病率下降了36个百分点，术后死亡率下降了47个百分点，所有的结果在统计上都非常显著，感染发生率几乎下降了一半，因为大出血或者是手术技术问题，而需要再次接受手术治疗的病人人数减少了1/4，于是他们就扩大了实验的范畴，增加了大量的医院，然后采用采用了大量的对照图，后来发现所有的这些东西，无论是在非洲，还是在这个亚洲、欧洲、美洲，都产生了非常显著的数字上的变化。这就是用一张清单的方式来解决人类的问题。

这就是今天我们说制定清单时候的5个原则——权力下放、简单至上、激活团队、以人为本，还有持续改善。

那么究竟应该怎么样去写一个完美的清单呢？这里边有一个要点的理解，就是在你编制清单的时候有一些技术上的要求，因为很多人喜欢在网上传一些清单出来，有的没有那么规范。

所以既然我们将来要用清单做好一件事，最起码应该使用清单来让我们的错误率下降。所以这个至少要注意的六大要点：

第一个是设定清晰的检查点，使用者在这些节点根据清单列出的项目执行检查程序，这是第一个要有检查点。

第二个编织者要在操作确认和边读边做这两种清单类型当中做一个选择。你看那个飞机下降的时候，两个空姐在哪儿操作开门的时候就特别有意思，一个念一个做，这个叫做操作、确认，这边要操作，那边要确认。还有一个就是边读、边做，这两种清单方式你选一个就好了。然后清单千万不要太长，检查项目的数量最好在5—9项之间，因为人的记忆是有限的。

第四个就是清单的用语要做到精炼准确，语言要为使用者所熟悉的专业用语，最好要准确，千万不要用含混其次的这种描述性的语言。

第五个就是清单的版式也非常的重要，最好要用那种黑体字，要没有底线没有阴影的那些字体。

第六个就是无论在编制清单的过程当中多么用心多么仔细，清单必须在现实中接受检验，因为现实往往比我们想象的更加的复杂，所以当你制作了一张清单一个草稿出来的时候，最好的办法就是先去用一下，试一试，试一段时间之后再不断的修订，然后让这张清单变得更有价值。

所以清单的价值不在于把它写出来，而是在于它经过大量的尝试和使用之后，它才会变得更加的丰富和有价值，这是我们说写清单的过程。

那么最后我们说让，清单成为一种习惯。大家见过在快餐店的这个洗手间里边会挂着一张打扫卫生的清单，对吧？

然后每一个人过去打一个勾，我们也见过在高铁里边。那个卫生间也会勾一下，但有时候你会发现那个高铁的厕所并不干净，为什么呢？因为他只是打个勾而已。

所以清单不仅仅是为了让你成功，而是要强调合作和纪律的文化，这才是一个根本的思想转换，不要认为清单是管理别人的，而是我把权力下放给你，我是来帮你这是一件事。第二个是光靠清单还不够，还需要有勇气、睿智和随机应变的能力，因为阿图从来没有说过有清单就万无一失，一定要能够学会，个人的力量还是很重要的，但清单是用来帮忙的。

然后第三个，他说，清单可以用在各行各业，比如说巴菲特他们这个行业投资领域，有一个叫做帕巴里的人，帕瓦里是个印度人，他管了一只基金，在一年的时间之内就增长了160%，而且是在行情最糟糕的，这个时候整个哀鸿遍野的时候，它增长160%。很多人跑来问，他说你是怎么看中、看准这些公司的？帕里讲说，我靠的是一张清单。他以前很崇拜巴菲特和芒格，他觉得巴菲特和芒格一定是有自己的清单，所以才能够筛选出很多的公司，结果后来他发现不对，说芒格没有清单，为什么？因为他发现芒格也会出现很多低级的错误。比如说有一次芒格他们投资的一家办公家具的公司，公司连着好几年的业绩成长都非常高，所以芒格他们就高价投入了一家公司——买下他的股份，结果之后公司突然之间就开始大幅的下降，就把芒格他们套牢了。然后这个帕巴里就说，不对，他们肯定没有清单，他们如果有清单的话，他们绝对不会犯这样的错误。为什么？因为那家家具公司之所以能够快速增长，是因为赶上了美国的互联网泡沫。互联网泡沫的时候到处都在开公司，所有开公司的人都需要办公家具，所以这个办公家具的业绩指标就不断的上升。因此帕里说，如果是一个成熟的投资人，你有一张清单的话，你一定会去考察他的这个业绩增长是否来自于短期的社会现象。如果它是短期的社会现象所带来的业绩增长我就要小心了，而芒格他们只是看到了增长，他没有去思考会不会是由于外界短期的刺激这个结果。所以清单最重要的是可以帮助我们防止可卡因大脑。是叫可卡因大脑呀？就是你做投资人你会发现还有一个项目，你脑子里边首先想到的是“这要是挣100倍可就厉害了”，就是你觉得每一个项目似乎都有那种挣100倍挣1000倍的这种潜能，所以对于大量的投资人来讲，尤其是新手，他们最难拒绝的就是机会。因此巴菲特说贪婪和恐惧，是我们最需要战胜的东西，这就是所谓的可卡因大脑。而如果你总是听凭自己的经验，听凭自己的感觉来决策的话，你就很容易被这个可卡因大脑给带走了。如果拥有一张清单，只要你不符合我的清单上的条件，那么对不起，我就不投，这才是有效的方法。你比如说他有一张“三日清单”，什么叫三日清单？就是当他对某家公司的分析进入第三天的时候，他会使用这张清单进行检查，为什么？因为在三天的时候，他们应该已经完成了对这家公司过去10年间财务报表的分析，完成了这个分析以后，他再来执行这个清单就会更加的有效。他说在一张财务报表上作假并不难，但是要用各类的财务报表把谎说圆了就没那么容易，所以要看过去10年的这个财务报表，然后仔细分析现金流量表的脚注，有一项要求是检察人员要仔细分析现金流量表的脚注，要求他们仔细阅读重大管理风险陈述。还有一项要求检查人员要去看公司的现金流和成本是否与公司报告的收入增长相吻合。还有公司高层管理人员在向潜在投资者吹嘘前景的同时，是不是已经把自己持有的股份悄悄的变卖？然后研究人员必须仔细阅读公司披露的重要股权变更信息等等。他说50次这样的检查，可能有49次都一无所获，但是只要你有一次找到了，查到了，那就能够挽回大量资金。而且最重要的是，如果你真的手里有这么一张投资清单的话，你在判断一个项目的时候，根本就不需要一个月的沟通，就有可能看完了财务报表，三天之内你就能够做出决定，因为你符合清单上的每一条要求。但是因为我们大家没有这个清单，我们都是要看人要谈，然后要回去估摸，甚至有很多人看星座等等，然后再来决定要不要投给他，这其实是浪费时间。真的有了好的清单，就不需要那么长时间的观察，因为10年的财务报表你都看过了。所以我们说这个清单可以使用在各行各业，连投资业都可以用得上，连演出业都可以用得上，何况我们身边各种各样的事。为什么大量的人会去排斥清单呢的？再强调一下，就是它让你没有那种英雄的感觉，因为清单反对的就是个人英雄主义，你必须得能够学会通过清单来跟他人合作。

好了，最后我们来讲哈德逊河上的这个团队，这个英雄团队就是一张靠清单凝结在一起的人，因为萨利机长跟他的副驾驶根本就不认识，两个人第一次一块飞行，互相介绍了一下，就上了天。上天的时候，刚起飞两三分钟，糟糕了，一群加拿大鹅直接飞了过来，加拿大鹅是体型特别大，然后“砰”的冲进了发动机，而且每个发动机里边都吸进去了好几只。你知道航空发动机有一个功能，就是它会高温汽化，如果是一个小鸟飞进去，立刻没了，发动机可以接着转。但是加拿大鹅的体型太大，而且飞进去了很多只，它没法汽化了，因此就停机了。发动机为什么要停机？因为发动机如果不停机还在里边转的话，就有可能引起爆炸。当时两个发动机同时停机，他们的当时飞行高度只有1000多米，所以飞机是以高速的速度在往下下降，所以可能就只有几十秒钟的时间来判断应该怎么做。我们来看看萨利机长是怎么做的？

（原文）当这一切发生以后，萨伦伯格做了两个重要的决定，首先他从副机长斯基尔斯那里接管了飞机的操控权，其次他决定在哈德逊河上迫降，在当时的情况下没有其它选择。因为萨伦伯格他发现，飞机速度不够快，飞不回拉呱迪亚（原起飞）机场，也飞不到空管人员建议的新泽西州的这个泰特伯勒机场，然后他用标准语讲“我驾驶飞机”，然后斯吉尔斯就是他的副驾驶，立刻就回应说“你驾驶飞机”，这就是他们的操作流程规定，一个人用专题的话讲，另外一个人回复，他们并没有争论接下来应该做什么，甚至都没有进行讨论。实际上他们也不需要这么做，因为在执行起飞前所有的准备程序当中，他们已经组成了团队交流了紧急的情况的处置预案。然后这架飞机的滑翔时间只有三分半钟，在这么短的时间里，斯基尔斯就是副驾驶，要完成重启发动机的所有程序，如果发动机重启失败，它还要为飞机进行水面迫降再做那套程序，但仅仅是重启一台发动机的时间，就很有可能超过三分半钟，它必须迅速的做出选择。更为不可思议的是什么呢？斯基尔斯并没有放弃水面迫降程序，他一边启动了发动机重启程序，一边就去启动迫降程序。虽然他没有时间完成清单上所列出的所有步骤，但他至少让飞机成功的发出了遇难信号，并且尽全力让飞机的各种装置和操控面都符合水面迫降的要求。然后萨伦伯格问“机翼是否放下？”然后斯基尔斯回答“机翼已经放下”，然后这个时候更厉害的是他们那个空姐们，希拉戴尔、唐纳登特，还有多林威尔士，我一定要把他的名字念出来，我觉得对他们表示致敬。这些空姐在座舱内也在执行他们的迫降清单，然后要求所有的人要怎么做，在所有工程人员的共同努力下，所有的乘客在三分钟之内全部撤离了飞机，没有比标准多用一秒钟的时间，这是机舱里面所做的事情。在飞机降落了以后，哈德逊河上大量的游船就立刻这个向这个飞机划拉过来——救人。萨利机长最酷的是什么？就是当他发现这些人都下了飞机以后，他还回到机舱，从头到尾走了一遍，确定飞机上没有落下一个人，然后自己一个人走出来。（这个场景是不是很熟悉？对，那就是《中国机长》最后的镜头）

他出来以后跟这个副驾驶斯吉尔斯不约而同的说了同一句话——情况看起来并没有我们想象的那么糟糕。

这里边不仅仅是操作技术的问题，这里边非常重要的是整个航空业的训练所带来的这种流程化、体系化和对全体人员信任的清单式管理的。所以全美航空1549号航班的全体机组人员能够在千钧一发的时刻坚决执行重要的清单，并且保持沉着冷静，他们很清楚何时应该随机应变，何时应该遵守纪律，他们知道如何应对复杂而悲，并为此进行了有效的团队合作，并预先做好了准备。

怎么样？很刺激吧。当我们看《萨利机长》的时候，我们都会觉得说这个机长真了不起，但实际上真正了不起的是他的团队是整个的流程是伟大的，航空业在经过了这么多年之后，不断摸索出来的那些清晰有效的清单。

所以在最后，这个作者总结，因为阿图本身就是一个专业人士，他是一个专家、医生，他说所有的专业人士都应该具备职业精神，什么是职业精神？真正的职业精神他认为有四条，第一个是无私，一个救火队员、飞行员、空姐、医生，当然还有广大的公务员，这都是要做到。第二个训练有素，就是你真的跟普通人不一样，你是有整套流程的。第三个叫值得信赖。第四个遵守纪律。

当你把这四条能够做到的时候，你就是一个非常专业的职业人士，你拥有了职业精神。在这个过程当中，我相信清单一定能够帮你很多忙，我也希望大家把清单的思想带入到里面。

好，下面就以上《清单管理》的思想做个清单总结：

清单解决的问题：记忆和注意力谬误、麻痹大意。

清单的五大原则：权力下放、简单至上、激活团队、以人为本、持续改善

清单的六点注意：设定检查点、操作确认或边读边做、 不要太长、用语准确、注重版式、现实检验。

清单的观念变革：强调合作和纪律、随机应变、应用于各行各业。

清单的职业精神：无私、训练有素、值得信赖、遵守纪律。