成本控制的方法范文第1篇

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

成本控制的方法范文第2篇

我们知道，“收入-费用=利润”这是一个会计方程式。计划经济条件下，产品销售价格和原材料采购价格基本上是固定的，而在市场经济条件下，三者都是变量，是一个三元一次未定方程。因为都是变量，有无数个解，需“全员”来解。作为购销价格是由市场供求关系等因素决定的，谁说了也不算，企业能控制的只有成本和费用。在企业管理、成本控制方面有很多典型经验，但不是任何企业都能把“真经”学到手，下面介绍一种“易懂、简便、实用”的成本、费用控制方法。

提及“粮本”，人们自然而然地会想到，那是计划经济的产物，即在计划经济条件下，商品粮、油定量供应的重要方式。在当时粮油紧张的情况下，起到了重要的控制作用，可谓功不可没。随着改革开放的不断深入和市场经济的建立及完善，粮食供需矛盾已经解决。“粮本”也随之退出了历史舞台，完成了它的历史使命，然而“粮本”这种管理形式，在企业管理的某些特殊时期是可以借鉴并发挥其独特的作用的。

众所周知，企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点。企业中的各生产环节及职能部门，围绕着如何提高经济效益，在管理方面的各种方法，应运而生，如模拟市场核算与成本否决、购销比价管理、厂内银行、定额限额管理、经济承包责任制、目标成本管理等，这些方法都发挥了重要作用。为了把成本费用管理由事后考核变为事前控制，笔者便想到了“粮本”这种特殊的管理方法。在此就如何运作“粮本式”的管理方法，控制好成本费用，将其科学性和实用性，谈谈自己的做法：

一、“粮本”的重要作用：

“粮本”是典型的计划经济模式，是粮油供应的有效凭据，是被城镇居民所接受的具有绝对权威性的定量管理方法，凡是在计划经济年代，用粮本买过粮的对此都记忆犹新，情有独钟。其作用是定量、限额控制，在批准的定量之内使用，但决不允许“寅吃卯粮”。粮食管理部门在管理粮本上可称得上铁面无私，严格控制。正是这种管理方法，使泱泱大国的市民增强了计划意识，为生计周密安排，省吃俭用，自我约束。

“民以食为天”，既然粮本能控制与人们生活息息相关的粮食，这种方法也能控制企业管理中的关键问题——成本及费用。因此将这种管理方法运用到成本费用控制方面。过去人们生活离不开粮本，对这种管理方法非常容易领会，即易于被员工所接受，又可增强员工成本费用控制意识，所以推行起来很顺利，象居家过日子一样，把成本费用耗费当作计划经济下生活中定量供应的粮食，精打细算，从而达到费用控制目的。

二、“粮本”定量指标的确定

首先根据目标利润确定目标成本也即确定定量指标，这是一项很关键的工作。如果制订的目标是一个高不可攀、根本无法实现的目标，那么从一开始大家就放弃了努力；如果制订的目标过低，即使实现了目标，也没有实际意义。这就要求目标的制订既要先进合理，又要切实可行。因此财务部门要会同企管等有关部门，搜集本企业近几年的数据资料，并参照同行业先进成本指标确定目标成本，抓好以下中心环节：

第一，明确目标成本任务，全员分解指标。

确定成本指标范围，定任务到岗位，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端是首要环节。分解指标的要求：一是控制范围求广。凡是构成成本要素的都要纳入分解对象，从每个岗位算起，逐级汇总，“横到边，纵到底”，实行量化考核，不留死角和空白。二是指标分解求细。凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要确定控制目标。将成本项目考核指标层层分解、细化，责任到人，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话的使用部门，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室，甚至每位员工的支出限额。三是指标制订求严。只有“拧干水分”，把指标卡紧了，控制严了，员工才能思想上有触动，工作上有压力。对成本指标及时进行修改，指标每年都有新台阶，确保成本指标具有先进性。

落实责任，层层签订合同。

目标成本确定后，厂部与各分厂、车间及处室签订承包责任制，分厂、车间再将成本指标分解承包到班组及岗位个人，形成上下联动、利益一致的责任体系。

逐笔登记，严格考核。

成本管理工作重在控制，贵在坚持。按照责任制考核，坚持硬指标结硬账，在考核过程中，坚持不迁就、不照顾、不讲客观的原则，促使各部门自觉建立全员、全过程、全方位的成本控制体系，使各项成本费用都处于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照与各承包单位签订的目标成本、费用所确定的各项费用指标，作为全年“定量”，按照各费用类别及定额分别记入“粮本”的右上方。然后将各类费用按月平均分摊，记入“粮本”中各相关费用账页的贷方，当月发生的费用逐笔记入借方，（期末如有余额应为贷方余额）由财务人员严格控制各单位的“粮本”定额，不允许超支，当月节约的费用可结转到下月定额中累计使用。当月费用不足的次月再报，使各项费用始终处于受控状态。

按照“粮本”的管理方法，各车间分厂由成本核算员负责，处室及发生业务较频繁的单位指定专人管理“粮本”，集中报销，就象用粮本买粮一样在每次报销签字时，出示此本，以便各级领导及相关职能部门随时翻阅，在“定量”范围之内领导签字。持本到财务部门，财务人员在处理报销业务之前先在“粮本”相关的费用栏中登记，“对号入座”，结出余额，并加盖经办人章，然后再做账务处理。对于由财务部门集中处理的费用如领料单、运输劳务费、维修劳务费等，月末各单位持本到财务部门进行查询、登记。

每月月初，各单位应主动持本到财务部门，由财务人员登记下月费用定额，并结转上月未使用完的费用定额。每季度的正常业务结束后，各单位应及时把成本费用控制登记簿交到财务部门，由财务部门组织人员集中对本季度已发生的各类业务进行审查，并结合各单位工作中的实际情况及上报的资金预算计划合理安排下一季度的费用计划。

四、“粮本”使用注意事项：

1、各单位要严格按照粮本的管理方法办理报销、领用物品等业务。

2、此登记簿在办理费用签字时，供领导审查，凭此登记簿到财务部门办理报销手续。

3、该“定量”为各单位承包费用定额，当费用定额发生变化时，应持此登记簿由领导批准并签字。

4、此登记簿除财务人员（仓库发货由保管员填写）作记录并盖章外，其他部门不准填写数字。

5、凡是“粮本”上没有的成本费用项目，财务人员拒绝受理，提供劳务的部门，要看接受部门的“定量”，凡是“定量”中没有的，财务部门一律不予办理转账手续。

6、承包责任制的有关财务指标要与会计制度相吻合。

五、应用效果：

这种“粮本式”费用控制方法一提出，便得到领导的赞同和大力支持，专门召开会议，安排推行这一方法。平阴铝厂财务处会计人员严格把关并制定了管理使用方法，贴在每个“粮本”的前面，此法易懂，便于操作，经济实用。任何管理工作都要讲求经济效益，建立某项控制方法要花费一定的人力和物力，付出一定的代价。为了节省费用，按照“实质重于形式，一切从实际出发”的原则，财务处仅花了几十元印制了“粮本”。这种方法的实施虽然增加了部分工作量，但是达到了控制费用的目的，改变了以前“秋后算账”的做法，原来费用超不超问财务，现在费用超不超问自己。

平阴铝厂通过推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的当月就减少费用支出25万元，如差旅费、办公费等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趋势。员工精打细算，象花自己的钱一样，观念发生了变化，由“要我控制费用”转变为“我要控制费用”，变事后控制为事前控制，变静态管理为动态管理。

六、“粮本式”管理方法的特点：

一是操作简便、易行，“会买粮就会使用”；二是“管理”成本低，少则几元，几十元，多则几百元；三是应用广泛，在管理方面，凡是能用“量”、“额”表述的都可控制，如“资金流”可由财务人员控制，“物流”可由仓库保管员进行一级控制，由各分厂、车间成本核算员进行二级控制。如工程管理可根据预算对主材进行“定量”控制，对预付款可根据形象进度进行“定额”控制等等。这种方法对所控制的范围，采用“倒减”或“倒计时”，增强了管理的透明度。

成本控制的方法范文第3篇

府均投入了大量人力物力和财力进行市政工程等城市基础设施的建设。未来20

年，市政工程建设的规模继续加大， ，逐步缩小城乡区别，.实现城乡一体化，建成交通便捷，基础设施现代化，高效率的城市。然而，与庞大的资金需求相比，市政项目建设资金的投入依然是很有限和缺乏的。因此，如何有效地控制市政项目工程造价！提高资金的投资效果，就成为人们极为关注的焦点之一

关键字：市政工程；成本；控制；方法

我国在推广项目成本管理方法上取得了一定成效，但由于在多年的工程项目管理中，一向重进度和质量管理，轻成本管理，从而造成工程项目成本控制只停留在理论研究上，在工程建设中未能真正有效运用。

一、 市政工程成本控制的内容

1、招标成本

“招标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。为了实现项目的最大效益，选择最佳的承建商进行项目实施，或希望通过竞争获得项目的承建权，业主或单位常常投入一定的人力和物力进行招投工作。” [1]因此，作为为整个项目成本的一部分，招标费用成本控制也是很重要的。

2、设计成本

“设计成本控制，是对目标项目的各种设计，包括初步设计！施工图设计！

复杂设计和其他技术设计等所需费用的管理和控制。” [2]

3、决策成本

“决策是项目形成的关键，其工作的好坏，将对项目建成后的经济效益与社

会效益产生重要影响。” [3]为了能够对项目进行科学的决策，通常需要对项目的可行性，包括市场情况、施工环境！融资情况等进行详细研究，而完成这些工作也需要资金，这些资金就构成了项目的决策成本，其预算和管理就构成了决策成本控制。

当然，项目决策成本控制！招标费用成本控制！设计成本控制三种成本控制尽管设计费用较少，但也是相对而言的，因此采用相关方法，在科学分析的基础上，对其进行适当的控制，也是很有必要的。施工成本控制，是对整个项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。通常一个项目所涉及的成本主要有设备费！材料费！人力资源费！施工管理费等，这些费用共同构成了项目成本的主体。

二、 市政工程成本控制的基本方法

“项目成本控制是一个系统的过程，它包括三个方面的内容，即用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。费用变更控制定义了改变费用计划应当遵循的程序。它包括书面文字工作！追踪系统以及核准变更必需的批准层次。执行情况测量有助于估算确实发生的任何变化的大小，它通过在成本控制过程中定期或不定期的检测来了解成本控制情况。成本控制的一个重要组成部分就是分析成本变化的原因并决定是否需要采取纠正措施。补充计划编制，是指在项目不能精确地按照预定计划进行的时候，项目费用所需要的新的或修订的成本估算或替代方法的变更说明。从成本控制的这些内容可以看出，成本控制涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据！表格以及方法来进行成本分析和管理。” [4]正是由于成本控制是一个系统过程，因此研究成本控制的方法就显得很重要，因为好的方法可以对项目的成本控制过程进行更加有效的管理，从而使项目的实施具有更多的成功概率。成本控制的方法和技术很多，如成本累计曲线法、挣值法和价值工程法。

三、 集成控制理论在市政工程成本控制中的运用

1、集成控制理论与市政工程成本控制的结合

“集成管理是以集成思想为指导，将集成的基本原理和方法创造性运用到管理实践中，以集成的组织和行为方式为核心，按照集成机制选择集成单元，建立集成关系、构建集成系统，以定性与定量相结合的集成方法论为基础，综合运用各种技术、方法和手段协调和集成管理活动，以实现集成者的集成目标。” [4]

集成管理理论在市政工程成本管理中主要是以集成思想为指导，依据工程项目和工程项目管理的特点，以成本、进度、质量三个要素组成的项目目标体系为核心，以定性分析与定量分析相结合的集成方法论为基础，通过科学而巧妙的创造性思维，将集成贯穿于工程项目成本管理活动的全局和整个过程的项目管理模式

2、集成控制的基本原则

1、全面性

任何成本控制系统都会增加管理费用。通常控制得越严，则该系统花得费用越大，因此存在一个收支平衡点。随着成本控制费用地增加，工程直接成本可望减少。

2、动态性

“传统地成本控制系统和工程施工行业中几乎所有其他系统都是回溯性地，也就是说，他们所提供的信息都是过去发生的事件，以至于经常来不及采取改正措施。” [5]要科学、主动的控制成本，成本控制体系应该是动态的。即能够事先预测成本发生的可能性。根据成本的实施情况，随时仿真剩下的施工工序，以决定应变措施是否有效。

3、.实用性

“成本控制系统中的一个关键就是管理者对所提供信息的反应。因此，任何

管理信息系统要行之有效，都必须由成本意识强的职员在适当的激励机制下来

运行。” [6]另外，计算机使成本控制工作变的非常直接，但收集工地上以完工的有

关数据仍靠手工超作，成本控制系统应考虑如何使这两者协调并使一般的项目

管理人员稍经培训就可以操作，使系统具有实用性。

小结

成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位，成本控制的优劣直接影响着项目最终所得收益的高低。因此，成本控制是市政项目工程中的一个重要课题，需要我们继续研究和分析。

参考文献：

1、何大川.结合市政工程特点谈项目管理的创新与实践仁J〕.施工企业管理.

2002（2）.

2、海峰.集成管理论[M].经济管理出版社，2003.

3、王健，刘尔烈，骆刚.工程项目管理中工期一成本一质量综合均衡优化〔J〕.系

统工程学报叮〕，2004（2）.

成本控制的方法范文第4篇

【关键词】 成本核算 成本控制 实际应用

成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。

一、产品成本核算的几种主要方法

1、品种法

品种法也称简单法，是按照产品品种归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于大量、大批的单步骤生产，如发电采掘等生产。在这种类型的生产中，产品的生产工艺过程不可能或者不需要划分为几个生产步骤，因而也就不可能或者不需要按照生产步骤计算产品成本。在大量、大批的多步骤生产中，如果企业或车间生产规模较小，或者车间是封闭式的，或者生产是按流水线组织的管理上不要求按照生产步骤计算产品成本，也可以采用品种法计算产品成本，如小型水泥厂、织布厂及辅助生产成本的供水、供电、蒸汽车间等。

2、分批法

（1）特点及适用范围。分批法是按照产品的批别归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于小批、单件，管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产，如重型机器制造、船舶制造、精密工具仪器制造以及服装、印刷工业等。在这种生产类型企业中，由于生产多是根据购货单位的订货单位组织，因此，分批法也称订单法。

（2）在分批法之中还存在着一种简化分批法。在小批量、单件生产的企业或车间中，如果同一月份投产的产品批量很多，且月末未完工的批数也较多，如机械制造或修配厂就属于这种情况。在各批产品完工之前，只需按月登记直接接入费用和生产工时。只有在有产品完工的那个月份，才对完工产品，按累计工时比例，分配间接计入费用，计算完工产品成本，而全部产品在产品应负担的间接计入费用，则暂时不进行分配，不分批计算在产品成本，这种方法可称为不分批计算在产品成本的分批法。

3、分步法

分步法是按照产品的生产步骤归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于大量、大批的多步骤生产，因为在这些企业中，产品生产可以划分为若干个生产步骤进行。例如，纺织企业生产可分为纺纱、织布等步骤；冶金企业生产可分为炼铁、炼钢、轧钢等步骤；机器制造企业生产可分为铸造、加工、装配等步骤。为了加强成本管理，不仅要求按照产品品种归集生产费用，计算产品成本，而且还要求按照产品的生产步骤归集生产费用，计算各步骤产品成本，提供反映各种产品及其各生产步骤成本计划执行情况的资料。

二、我国企业产品成本控制的现状

1、企业的产品成本控制没有重视设计开发

企业一直注重在生产制造与检验过程中提高产品质量与降低成本，并且采取措施强化成本统计。如分车间独立进行成本、核算严格控制材料和工时消耗等等。结果精力花费了不少，成本付出了很多，但却是收效平平。其原因就是只注重了事中控制，而忽视了影响质量与成本的事前控制。其中设计开发便是一个重要环节。设计阶段是“上游”，制造和检验分别是“中游”和“下游”。抓好了上游，中、下游控制就容易。

2、原材料采购成本加大对总成本有很大影响

在目前的情况下，影响企业成本的因素逐渐增多，从而使企业有目的地进行成本控制的难度增大。例如，原材料的采购成本在一定时期内变化的幅度加大，其市场的不稳定使这种变化更加难以被预见和估测，再加之原材料在成本中所占比重较大，所以给企业的成本控制工作增加了不少难度。如果企业原材料使用和采购不恰当，就会造成企业成本的提高，又因为原材料的重要地位，成本提高的幅度相比之下会比其他原因大很多，所以原材料环节如果处理不当，产品的成本必然增大很多。

3、缺乏对成本控制目标的协调

为了加强对成本的管理，企业的管理者会向各个部门下达成本控制的目标，并据此予以检查和考核。这样做的确会使各个部门真正意识到成本控制的重要性，但由于企业并未从整体出发综合考虑各部门的实际情况，从而使得企业整体成本控制工作的效果并不是很显著。因此，企业缺乏对各部门成本控制工作的统一协调会无端地增加企业各部门之间的内耗，从而使企业整体的成本控制目标无法实现。

4、员工管理方面存在问题

大多数中小企业的职工非常关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在平均主义，也存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，员工工作的主动性较差，劳动效率不高的现象。

5、决策过程成本观念不强

任何领导层的决策失误都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会，都直接或间接地增加了企业开支，也就必然拉动产品成本上升。

三、成本控制的措施

1、事前成本控制措施

（1）领导决策控制成本措施。任何领导层决策都可能会影响企业未来的发展，所以领导的决策是企业成败的第一步。领导者如何能在变化莫测的市场中作出正确的决策，首先必须做到以下几点：建立健全企业决策规范体系；建立广泛的信息收集渠道；严格决策论证程序不走过场；完整记录决策过程；坚持决策失误责任追究制度。只有有一定的准绳和规范，才能在决策中规避风险，从而为企业节约成本，带来更大的利益。

（2）产品设计控制成本措施。企业生产管理要全面、系统。产品设计阶段的成本控制非常重要，因为产品的成本有80%在设计阶段就已经确定，在生产环节想要大幅度降低成本是不可能的。如果企业在产品设计上做得出色，能与消费者产生共鸣，引起消费者的购买欲望，这又是成功的一步。通过大幅度提高销售量来促进产量的提高，从而就降低了单位产品分担的固定成本。

2、事中成本控制

（1）对材料成本的控制措施。材料成本的高低取决于材料的耗用量和材料价格两个因素。首先是对材料耗用量的控制，即在定额法下通过制定先进合理的定额和实际限额发料制度进行的。车间施工人员和技术检查员要监督工人按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。其次是对材料价格的控制，即对原材料的采购价格、运输费用、运输途中的合理损耗，材料入库前的挑选、整理费用进行控制。选择最佳的购货数量和购货批次，选用适当的运输方式，提高采购工作效益，降低采购费用，以达到降低材料价格的目的。

（2）对成本计划的控制措施。在企业成本控制的工作中，应当以成本控制为目标，以成本预测为基础，以成本监督为手段，实行全员、全过程的成本管理，从而达到降低成本的目的。应该制定严格的成本标准，但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。其实，监督成本的形成，就是根据控制标准，对成本形成的各个项目经常进行检查、批评和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。最后要及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施加以贯彻执行。

（3）对工资成本的控制措施。对资本成本的控制就是对人力资源的控制，不同的工资制度有不同的控制方法。计时工资制度下的工资制度，一方面是反映工时定额执行情况的，即数量差异。当实际工时大于定额工时时，反映劳动生产率降低，工资费用的浪费，反之，当实际工时小于定额工时时，反映劳动生产率的提高，工资费用的节约。另一方面，是反映工资单价的变动，成为价格差异，实际工资单价是由工资总额中应计入成本的工资费用和实际生产工时两个因素决定的，在实际生产工时一定的情况下，计入成本的工资费用越多，工资单价就越高；在工资费用一定的情况下，实际生产工时越多，工资单价就越低。因此，充分利用工时，压缩工资中的非生产时间也是节约成本的一项重要因素。

（4）对制造费用的控制措施。制造费用是指企业为生产产品和提供劳务而发生的除直接材料、直接人工以外的各种间接费用，其内容有生产管理部门人员、生产服务人员的工资及福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、机物料消耗、季节性修理车间的停工损失等。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，制定降低成本措施，提高产品的合格率、优质率。

3、事后成本控制

通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，应进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。成本的实时控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才能进行。成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本事后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。

四、结语

企业的成本控制要树立起全面管理意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住管理的关键环节，重视和解决管理中出现的问题，采取有效途径和措施，对项目进行全过程控制，从而实现最大限度地提高项目管理效益。企业的成本控制也是随着社会发展和企业自身经济节后的调整而不断变化和发展的，所以就要求企业领导者和财务管理工作者不断地加强学习，自我更新，科学、正确地实施企业成本控制。唯有做好这一点，企业才能在市场竞争中占有优势，才能有机会赢得更多的客户，才能获得更多的盈利，积蓄更多的资源，最终使企业实现更充分的发展、壮大。

【参考文献】

成本控制的方法范文第5篇

关键词： 成本控制； 措施方法； 建筑企业

中图分类号： F275.3文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2023）02-0012-01

当前我国建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就我国建筑施工企业如何进行施工项目成本控制谈点自己的认识。

一、施工项目成本控制的概念及必要性

1．施工项目成本控制的概念。就是在项目成本形成过程中，在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

2．施工项目成本控制的必要性。（1）工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败。（2）参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。（3）跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败。

二、施工项目成本控制的措施方法

1.增强全员责任成本意识进行全员控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。

2.在企业内部完善组织机构，健全机制，进行全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。既经过事前控制、事中控制、事后控制三个主要阶段，因此，项目成本形成的全过程都要有成本控制的观念。

3.建筑企业要对工程直接费用的有效控制。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

（1）材料费控制。施工材料消耗约占工程总成本的70%～80%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，优化施工组织设计,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平，对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗，避免二次倒运和损失浪费。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，计算好经济库存、尽可能降低材料储备。④采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格、市场低价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并对材料价格了解。⑤集中采购，把数个工程可以共同采购的大宗材料集中与材料商谈价格，降低成本。

（2）人工费控制。人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：

①进行用工数量方面控制。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为10%―15%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；②要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；③对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

（3）机械费的控制。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。

施工图预算中的机械使用费＝工程量×定额台班单价

由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。因此充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；对于平时保养成本高的机械，采用临时租赁，合理安排，集中使用，减少租期，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格；小型机具费采用劳务队包干使用的方法进行控制。

4.应从质量、工期、安全中控制成本。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。

5.严格控制非生产性开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。精简项目机构，降低间接成本。

6.加强财务与核算管理。主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录,要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算。

7.强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

总之，建筑企业施工项目成本控制十分重要，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。

参考文献：

[1] 戚伏英.浅谈施工项目成本控制[J].铁路工程造价管理，1998（3）：25-27.

[2] 王炜.项目施工中的成本控制[J].建筑，2002（6）.