kpi绩效考核管理方法有哪些1

　　1.关键业绩指标

　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地**生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　2.KPI关键绩效指标)

　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对**内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　S**具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

　　M**可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

　　A**可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

　　R**相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

　　T**有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

kpi绩效考核管理方法有哪些2

　　(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、**、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　(三)分解出个人的`KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是**全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

　　(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水*，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和**这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能**该指标的结果，如果任职者不能**，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

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kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展1）

——kpi绩效考核设计方法有哪些3篇

kpi绩效考核设计方法有哪些1

　　必须注意与团队绩效的相关性

　　现代企业是合作劳动的**，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废;二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

　　鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

　　第一、员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

　　第二、员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

　　第三、员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为**压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加**压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

　　体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

　　第一、动态主题：企业层面的管理重心

　　依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

　　第二、静态主题：职能系统层面的责任分布

　　设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意**，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行?

　　以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公*的。

　　第三、权变主题：事态重要性层面的随机决定

　　前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

　　跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

　　必须注意信度与效度分析

　　所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

　　所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?

　　做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺*证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营**中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺*证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公*性”，而不是“科学性“。

　　这项原则的`实施是明显的“管理短板”。

kpi绩效考核设计方法有哪些2

　　企业的 生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地**生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出 评估。它的缺点是对简单的工作 制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

　　KPI法符合一个重要的管理原理--“ 二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。

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——绩效考核的管理方法技巧有哪些 (菁选2篇)

绩效考核的管理方法技巧有哪些1

　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、**分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其**员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

绩效考核的管理方法技巧有哪些2

　　助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的**和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进

　　绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

　　其次，我们看看两者之间的区别何在：

　　绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

　　绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;

　　绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;

　　绩效管理有着完善的计划、**和**的**和方法，而绩效考核只是考核一个**;

　　绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

　　绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系;

　　最后，让我们看看两者之间的联系所在：

　　二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水*和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水*，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水*。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展3）

——绩效考核管理的方法技巧有哪些

绩效考核管理的方法技巧有哪些1

　　(一)个人绩效常用评价方法

　　比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水*，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价方法。

　　量表法量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。

　　(二)团队绩效常用评价方法

　　1.目标管理法是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我**和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。

　　2.*衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部**的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

　　3.360绩效考核法又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、**和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。

　　4.关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。

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——业务员绩效考核方法有哪些3篇

业务员绩效考核方法有哪些1

　　一、业务员工资结构

　　业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：

　　1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成;

　　2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。

　　二、业务员工资标准

　　三、业务员基薪调整办法

　　1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。

　　2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。

　　3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。

　　四、业绩提成

　　1、业务提成比例

　　(1)销售提成比例1.5%;(2)租赁提成比例2%;(3)改制提成比例3%;

　　(4)维修费和赔偿费提成比例按回款的2%。

　　2、提成发放办法：

　　新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放;如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。

　　3、业务员年度业绩考核办法：

　　(1)年营销计划定额：

　　业务一部： 年计划定额 万元。

　　王金利 万元、王建红 万元、王金业 万元、鲁* 万元

　　业务二部 年计划定额 万元。

　　丁晓诺 万元、陈明良 万元、袁利明 万元、卢益 万元、幺国华 万元

　　(2)根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3‰(销售业务按超额量的2‰)进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

　　B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合

　　同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分(即差额部分)，按《关于资金清欠的规定》执行。

　　五、业务经理业绩考核办法

　　(1)业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪 元，绩效工资 元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按200元/月标准执行。

　　(2)按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：

　　A、业务一部月计划定额 万元;业务二部月计划定额 万元。

　　B、部门月营销完成量达到营销定额90%以上的，绩效工资全部发放;低于90%的，扣发绩效工资的10%;低于60%的，扣发绩效工资30%。

　　C、部门营销完成量超过营销定额20%的，奖励绩效工资的10%;超过50%以上的，奖励绩效工资的30%。

　　(3)根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核。根据本部门年度实际完成营销额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额。部门年度实际完成营销量超亏额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额。超额完成部门年度营销定额的，按超额量的2.5‰进行奖励。未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

　　(4)业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成

　　本部门合同总额60%(含)以下的，按7‰计算;年回款完成60%以上至70%按9‰计算，超过70%以上的部分按10‰计算。

　　六、新业务员考核办法

　　1、新业务员试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月*均信息量为10个，试用期重点信息量为3-5个(高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量)。

　　2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半;在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。

　　3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用;不称职者予以辞退。

　　七、关于业务经费的相关规定

　　1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=履行合同回款额×5‰。

　　2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。

　　3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用车费用;司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日

　　有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天10元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。

　　4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。

　　5、业务经费补助：

　　(1)客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。

　　(2)月票报销。

项目经理kpi绩效考核表

　　(3)业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。

　　八、外埠业务部

　　1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同。

　　2、工资待遇及业务提成：

　　(1)业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。

　　(2)外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。

　　3、外埠业务部年度业绩考核办法：

　　外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。

　　4、经费标准：

　　(1)外埠业务经理经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：部门整体合同回款额的3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

　　(2)业务员经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：个人回款额的5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

　　(3)外埠来公司的考察费(包括招待费/车务费/车票费)由公司财务部依照该区域整体回款额的2‰掌控，凭票据报销。

　　(4)外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。

　　(5)外部业务员手机费补贴参照公司业务员150元/月标准执行。

　　(6)外部业务经理的手机费补贴按300元/月标准执行。

　　九、其他规定

　　1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。

　　2、业务员每月的有效信息不少于8个。

　　3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。

　　4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。

　　5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周

　　进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。

　　6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。

业务员绩效考核方法有哪些2

　　一、月工资考核细则：

　　业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C

　　硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% × 本月实际销售额 × 15%

　　软性目标考核C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5分，每1分折合4元考核工资，即50分折合200元：

　　1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。

　　2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。(客户至少能随口说出你是谁、**的公司和所做的产品或者服务的名称。)

　　3、每周最少拜访客户1-2次。对于 A类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜访目的。

　　4、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。

　　5、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。

　　6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。

　　7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、***、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。

　　8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。

　　9、关心公司的发展，实事求是地提出**、改进的意见和建议。

　　10、公司**临时交办的其他工作。

　　二、年终奖金的考核细则：

　　奖励目的：

　　鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。

　　奖励办法：

　　1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。

　　2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工

　　3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金

　　鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。

　　公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。

　　4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。

　　5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。

业务员绩效考核方法有哪些3

　　一、业务员工资结构

　　业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：

　　1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成;

　　2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。

　　二、业务员工资标准

　　三、业务员基薪调整办法

　　1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。

　　2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。

　　3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。

　　四、业绩提成

　　1、业务提成比例

　　(1)销售提成比例1.5%;(2)租赁提成比例2%;(3)改制提成比例3%;

　　(4)维修费和赔偿费提成比例按回款的2%。

　　2、提成发放办法：

　　新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放;如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。

　　3、业务员年度业绩考核办法：

　　(1)年营销计划定额：

　　业务一部： 年计划定额 万元。

　　王金利 万元、王建红 万元、王金业 万元、鲁* 万元

　　业务二部 年计划定额 万元。

　　丁晓诺 万元、陈明良 万元、袁利明 万元、卢益 万元、幺国华 万元

　　(2)根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3‰(销售业务按超额量的2‰)进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

　　B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合

　　同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分(即差额部分)，按《关于资金清欠的规定》执行。

　　五、业务经理业绩考核办法

　　(1)业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪 元，绩效工资 元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按200元/月标准执行。

　　(2)按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：

　　A、业务一部月计划定额 万元;业务二部月计划定额 万元。

　　B、部门月营销完成量达到营销定额90%以上的，绩效工资全部发放;低于90%的，扣发绩效工资的10%;低于60%的，扣发绩效工资30%。

　　C、部门营销完成量超过营销定额20%的，奖励绩效工资的10%;超过50%以上的，奖励绩效工资的30%。

　　(3)根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核。根据本部门年度实际完成营销额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额。部门年度实际完成营销量超亏额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额。超额完成部门年度营销定额的，按超额量的2.5‰进行奖励。未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

　　(4)业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成

　　本部门合同总额60%(含)以下的，按7‰计算;年回款完成60%以上至70%按9‰计算，超过70%以上的部分按10‰计算。

　　六、新业务员考核办法

　　1、新业务员试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月*均信息量为10个，试用期重点信息量为3-5个(高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量)。

　　2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半;在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。

　　3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用;不称职者予以辞退。

　　七、关于业务经费的相关规定

　　1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=履行合同回款额×5‰。

　　2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额(万元)=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。

　　3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用车费用;司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日

　　有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天10元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。

　　4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。

　　5、业务经费补助：

　　(1)客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。

　　(2)月票报销。

　　(3)业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。

　　八、外埠业务部

　　1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同。

　　2、工资待遇及业务提成：

　　(1)业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。

　　(2)外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。

　　3、外埠业务部年度业绩考核办法：

　　外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。

　　4、经费标准：

　　(1)外埠业务经理经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：部门整体合同回款额的3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

　　(2)业务员经费(包括招待费/车务费/车票费)报销标准：个人回款额的5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

　　(3)外埠来公司的考察费(包括招待费/车务费/车票费)由公司财务部依照该区域整体回款额的2‰掌控，凭票据报销。

　　(4)外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。

　　(5)外部业务员手机费补贴参照公司业务员150元/月标准执行。

　　(6)外部业务经理的手机费补贴按300元/月标准执行。

　　九、其他规定

　　1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。

　　2、业务员每月的有效信息不少于8个。

　　3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。

　　4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。

　　5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周

　　进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。

　　6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。

项目经理kpi考核指标有哪些

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展5）

——产品经理的绩效考核方法有哪些3篇

产品经理的绩效考核方法有哪些1

　　一、产品经理绩效考核目的

　　基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

　　1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

　　2.产品经理动态工资的发放。

　　3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

　　二、考核主管人员与考核对象

　　1.考核主管人员为人力资源部、产品管理部主管副总。

　　2.考核对象为产品经理。

　　三、产品经理绩效考核周期及具体时间

　　1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

　　2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。

　　四、考核指标设置

　　根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

　　四、综合评价指标体系的建立

　　对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水*。它们是衡量承运商综合水*的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：

　　1.合作关系

　　(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

　　(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

　　(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

　　2.业务能力

　　(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

　　紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。

　　(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

　　(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

　　(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种：

　　①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

　　②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输**管理的水*高低。

　　③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

　　(5)运输质量：可以从安全性、可达性、可靠性、联运水*以及客户满意度等方面选择衡量指标。

　　①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

　　②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

　　(6)运输成本与经济效益。

　　①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水*，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

　　②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的`情况。

　　③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

　　(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

　　(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

　　(9)安全防范措施：为定性指标。

　　3.基础设施

　　(1)运输车辆：包括数量和数量能力。

　　(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

　　4.管理水*

　　(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

　　(2)人力资源(人员素质)：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动**、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

　　(3)业务流程规范状况。

　　(4)业务流程整合能。

　　(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本+其他业务成本+管理费用”与“主营业务收入+其他业务收入”的比率。

产品经理的绩效考核方法有哪些2

　　可量化指标：

　　UV/PV数

　　UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。

　　支付转化率

　　用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。

　　用户投诉与咨询数

　　用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。

　　用户停留时长

　　产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。

　　跳出率/退出率

　　这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。

　　客户留存数

　　涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。

　　非可量化指标：

　　需求的准确性

　　虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。

　　产品项目执行计划性

　　产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。

　　文档撰写的严谨和详尽

　　文档作为需求的传递工具，他的准确性**了产品经理对需求思考的深度。

　　合作与沟通能力

　　产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展6）

——企业绩效考核的方法有哪些3篇

企业绩效考核的方法有哪些1

　　行为锚定等级考核法

　　基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　目标管理法

　　目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　叙述法

　　在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　360°考核法

　　又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定**绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水*的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行**提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

　　*衡计分卡

　　是一种全新企业综合测评体系，**了国际上最前沿的管理思想。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的'目标以及衡量该目标是否实现的指标。*衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于**国家。

　　图尺度考核法

　　最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　交替排序法

　　是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　配对比较法

　　是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　**分布法

　　是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　关键事件法

　　是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其**员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

企业绩效考核的方法有哪些2

　　第一步、在**指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主;第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标;第三层是涉及到具体业务流程的**指标库，主要用于日常业务的**和**，上两层指标实际上是在**指标库中选取的关键指标。

　　第二步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续;还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

　　第三步、运用*衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起**指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据;同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定;并建立起绩效指标**机制。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展7）

——注塑厂绩效考核方法有哪些 (荟萃2篇)

注塑厂绩效考核方法有哪些1

　　1. 目的： 为注塑厂人员的培养、选拔提供可操作依据，规范技工晋升考核**。建立有效的员工激励机制，促进员工的自我规划和提升.

　　2. 范围：适用于注塑厂员工、技工的晋升, 包括作业员晋升注塑基础工、多能工、全能工、技工;作业员晋升换模初、中、高级技工

　　3. 定义：无

　　4. 职责：

　　4.1注塑厂厂务室负责**全厂人员的初选考核工作，并负责制订、完善和维护考核标准和考核程序。

　　4.2 各生产课应**人员学习本管理办法并严格按照此标准执行。

　　5. 内容：

　　5.1人员初选

　　5.1.1作业员晋升注塑基础工、多能工、全能工、技工初选人员须符合以下条件:

　　(1)初中以上文化，入厂3个月(含)以上，对公司有认同感, 积极上进，任劳任怨，团结同事。

　　(2)在公司期间无小过处分记录(如有表现优秀者可由各课主管提出申请)，且在最近三个月内无警告两次记录。

　　(3)3个月内所参加的培训课程出勤率100%，所参加的培训课程若有考核，则需成绩合格。

　　(4)员工绩效(KPI)：依实际考核近期三个月绩效，新进三个月内员工>75%;三个月以上员工>85%

　　(5)初中以上文化，入厂半年(含)以上(最好为1年以上)，储备技工A 实际操作换模技工三个月(含)以上，对公司有认同感，积极上进，团结同事。

　　5.1.2人员初选频率.

　　(1)注塑厂制定[注塑技工考核表]，依据5.1.1内容自动生成初选人员考核名单，名单由各课主管综合判定后再进行人员书面考核。

　　(2)新进员工每季培训基础工，参与晋级考试，不合格人员可重复每季参与。

　　(3)多能工(含)以上工种每年4月底及9月底各进行一次人员初选，5月及10月**相关知识培训考核。

　　5.2**相关培训，具体依附件

　　5.3人员考试

　　(1)由技术部及生产部负责建立书面试题、实践试题库，培训专员**初选人员书面考核并安排实践监考人员。

　　(2) 部分员工书面考试数次不及格时可由部门主管进行评估申请后。方可进入实践考核，书面考核得分占总分的30%。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇文章

　　(3)实践考核依试题要求进行，得分占总分的70%。

　　(4)书面、实践考核由培训专员**批改、汇总、申报等。

　　(5)多能工(含)以上工种每年12月进行原级复考(实践)，不合格者进行降级。

　　5.4人员终选

　　(1)注塑厂主管根据综合考评结果做出综合评价并记录于《技工人员综合考评表》，考核成绩总分在80分以上视为考核通过。考核评定结果经注塑技术经(副)理、生产经(副)理审核，厂长、生产副总、人力资源部核准后生效。

　　(2)员工经过考核通过后，分别在每年上半年、下半年各一次向公司申报技术津贴，

　　另新进员工每季向公司申报技术津贴，具体原则如下：

　　1)员工每取得一项综合技能考核，享受岗位技术津贴如下：

　　岗前基础:80元(A5级) ，员工每一项综合多能工技能加：40元(加2级)，现阶段暂定如下综合技能

　　A 、生产多能工技能：某产品操作;某产品操作;某产品产品操作;喷砂/砂关/抛光操作;钻孔/铣胶口/回火/超音波操作某产品类操作;加纤水道某产品类操作，罗列工种依各注塑生产厂区进行安排考核

　　B 、材料课多能工技能：破碎操作、造粒操作、配料操作、调色操作、供料操作，罗列工种依各注塑生产厂区进行安排考核，另其工种补贴依公司规定加给。

　　C 、辅助单位个别的视工作需要进行制定或相关的科目考核。(成品包装)

　　2)技工分初、中、高级，每个级别综合技能加：初级110元、中级150元、高级220元(要讨论)

　　3)员工通过任何一项综合技工考核后，原有职等由A 转为Ax 或Bx ，

　　注：现有员工1年以上的如何处理?现已任技工未加级的如何定义? 一些辅助人员如何考核?

　　6. **要点

　　6.1注塑厂培训专员负责**员工、技工知识培训，技术部/生产部负责技工培训教。

　　材的编写含(书面、实践试卷)，考试、成绩公布等。

　　7. 核责权限:

　　7.1考核评定结果经注塑厂厂长、生产副总核准、人力资源部统计后生效。

注塑厂绩效考核方法有哪些2

　　一、目的：为了有效激发注塑车间带班长的主观能动性，充分发挥自己的才能，带领团队按公司的要求

　　完成生产任务，制定此方案并实施。

　　二、范围：注塑车间的带班长。

　　三、实施细则：

　　第一部分：规章**(此部分由车间**考核)

　　1. 员工出勤率≥98%;每降低一个百分点扣1分

　　2. 员工上班不得有串岗、打瞌睡现象;每发现一次扣2分

　　第二部分：工作绩效(此部分第2、10项由品质考核，其余项由车间**考核)

　　1. 机台的有效开机率≥95%(生产合格品的时间/计划开机时间*100%)，每降低一个百分点扣2分;

　　2. 批量质量事故(包含报废和返修)，每出现一次扣10分;

　　3. 计划停机、大的机器故障(需换配件、自身能力无法修复)造成的停机、模具故障必须由模具车间维修而造成的停机不追究，其它因素造成的非正常停机，每次扣10分;

　　4. 未按照要求操作而导致机器损坏、模具损坏，包含员工损坏的，每出现一次扣5分;

　　5. 模具的冷却水未开的，每发现一次扣2分;

　　6. 员工的合理安排，不得出现因调试时间长，让员工长时间等待而签班的现象;也不得出现交**时停机超过10分钟现象，每出现一次扣2分;

　　7. 新模具第一次量产，不得以模具质量不好为借口，逃避生产，每出现一次扣5分;

　　8. 现场的质量问题、非正常停机原因不清楚的，每次扣10分;

　　9. 当班订单结束、模具待维修的，不得出现直接停机后，模具无人更换、下模现象，出现每次扣2分;

　　10. 产品必须摆放整齐、标识完整正确，如出现一次扣3分;

　　11. 实际生产数量与报表数量不符，如出现一次扣3分。

　　第三部分：现场5S (此部分由车间**考核，每项次2分)

　　1. 机台周边的原材料、包材、周转箱、产品必须按区域摆放整齐;

　　2. 机台上不得摆放不用的工具、辅助器具;

　　3. 注塑机电器系统的门必须关好，不得敞开;

　　4. 机台周边最多只能摆一付模具，如果是待试模具，不得超过两付;

　　5. 交**时，必须将机台、模具、机器周边打扫干净;

　　6. 暂停使用的机台，必须将产品、首件、工具、酒精等物品收拾干净;

　　7. 同一产品、同一批次、同一员工操作不得在现场出现多个半箱现象。

　　第四部分：安全(安全小组负责考核)

　　1. 注塑机安全门必须按要求关闭，每次扣2分;

　　2. 模具安装完成后，安全装置必须调整到位，每次扣2分;

　　3. 每月的安全事故为零，若出现一次扣5分。

　　第五部分：激励

　　1. 班产量超过额定班产的：超出5%以内(包含5%)的每次加1分，超出5%的，每次加2分;

　　2. 机台的'有效开机率≥95%的，每增加一个百分点加2分;

　　四、实施方案

　　1. 此考核方案从2010-9-20日开始按月实施;

　　2. 考核的基础分为75分：得分在75~80分，每月奖励100元;得分在81~88分，每月奖励200元;得分在88分以上，奖励300元;如低于75分，暂不处罚，如连续三个月得分低于75分，降职处理。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展8）

——*面设计绩效考核方法有哪些

*面设计绩效考核方法有哪些1

　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“**的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在**整体效益的提高。

　　1、绩效考核是决定人员调配的基础

　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

　　2、绩效考核是人员任用的前提

　　绩效考核是“知人”的主要**，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的**素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

　　3、绩效考核是进行员工培训的依据

　　员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要**。

　　4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据

　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与**奖酬之间的关联性，才能使员工感到公*，激励员工努力工作。

　　5、绩效考核是激励员工的**

　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成**目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公*的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果*衡，他就会感到公*。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展9）

——绩效考核测评的方法有哪些

绩效考核测评的方法有哪些1

　　(1) 因素评分法，是对照**标准进行的绝对考评。根据考评的目的，将一定的分数值分配给各个考评项目或指标，组成考评指标体系，每个项目或指标都有一个评价尺度或权数，然后根据被考评者的实际情况和表现，对各个考评项目或指标打分，最后汇总得出总分，作为考评的结果。

　　(2) 相互比较法，是针对员工的工作行为进行的相对考评，具体方法很多，当被考评对象的工作性质相近、人数又不太多的情况下, 宜选这类方法。

　　(3) **人物比较法，是以具体人物为标准，**各个考评项目的一定等级，并给一定的分值，把每个被考评者与**人物比较，与哪个**人物接近，就评定为相同的等级，然后，相加各分值得出总分，评定被考评者的优劣。此法比较直观，易评定，但确定合适的**人物较困难。

　　(4) 排序法，是将被考评者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用数字表示，作为绩效的指数和考评的结果。

　　(5) 两相比较法，是将被考评者群体中的个体，一对一地两相比较，类似于体育比赛中的单淘汰赛，根据相比结果，排出绩效名次。这种方法适合于人数较少，又实行末位淘汰制的单位和部门。

　　(6) **正态分配法，是按正态分布规律，将员工考评结果分为五个等级，如最好占10%,次好占20%, —般占40%,次差占 20%,最差占10%。将全体员工按以上比例分配到相应的等级进行考评。

　　(7) 核查表法，是将各项考评要素用文字简要叙述，列成表格，并分若干记分等级，作为考评的选择项，由考评者逐项考核评出分值，最后汇总各项得分，作为员工绩效考评的结果。这是一种传统的考评方法，由于主客观诸多原因，易造成偏差。

kpi绩效考核管理方法有哪些3篇（扩展10）

——财务总监绩效考核方法有哪些

财务总监绩效考核方法有哪些1

　　绩效考核的模式

　　集团公司**子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司(聘任的决定权更多取决于母公司的财务总监)，子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。

　　SH模式

　　将子公司财务总监完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定财务总监的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赋予的**职权不作为。

　　华为模式

　　子公司(地区部)财务总监由集团财经体系选派，子公司(地区部)总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司(地区部)财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司(地区部)的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司(地区部)的利害纽带。

　　**WX模式

　　由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50%的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于SH模式，母公司考核部分由母公司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。**WX模式实际是SH模式与华为模式的折中。

　　从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，**WX模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体(子公司总经理与母公司财务总监)的权重比例。不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经营目标;管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务总监可能需要更积极地履行**职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。

　　KPI设置

　　要进行绩效考核，就必须设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为三个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。

　　会计监管领域

　　①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一贯性等进行**，审核公司的财务报告;

　　②**检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会(母公司)报告;

　　③**公司各项审计工作，主要是年度报表审计;

　　④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。

　　财务管理领域

　　①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行**;

　　②负责制定财务**，作出资本预算、计划，进行风险管理;

　　③参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及其他经济管理**;

　　④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项;

　　⑤参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

　　相关管理领域

　　①新产品的开发和产品的定价;

　　②对董事会(母公司)批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行**;

　　③公司重大投资项目和制定战略发展规划等;

　　④大量增减员工的计划等;

　　⑤协助总经理完成经营任务。

　　通过以上罗列，不难归拢出子公司财务总监对其考核主体——子公司(总经理)和母公司(财务总监)——应承担的主要职责、义务以及他在在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的高低，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以**WX模式为例，下表为某子公司财务总监承接的KPI。

　　绩效与薪酬

　　子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定(绩效薪酬构成比例一般不低于40%)。总经理年薪由董事会根据经营规模(收入、净利润等规模)确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，(实际操作中，副总经理、财务总监的年薪一般为总经理年薪的0.5-0.9倍，见表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月发放，绩效薪酬根据年度绩效考核结果一次性发放，只有考核达到规定的要求时绩效薪酬才能兑现。

　　上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监绩效薪酬的'兑现方式却各有差异。仍以SH、华为和**WX为例，SH设定子公司其他高管(含财务总监)的绩效薪酬总和等于总经理绩效薪酬，**WX设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不得超过总经理年薪总额，华为子公司(地区部)财务总监年终奖由总部财经体系根据考核结果评定，与子公司(地区部)总经理薪酬无关联。

　　除了像华为这样将财务机构设置成**体系的情况外，实际上子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的(如前所述的SH药业和**WX)。子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决于三个因素：

　　①年初设定的绩效薪酬额度;

　　②自身的绩效考核结果;

　　③总经理(子公司)的绩效考核结果。

　　这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系体现了团队对子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。

　　但如果设置一种极端情况，我们可以看出基于团队理念建筑的财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某子公司总经理年度绩效考核结果为0分，财务总监绩效考核为100分，财务总监能拿到多少绩效薪酬呢?

　　按照SH模式，财务总监是0绩效薪酬;按照**WX模式，以表2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的绩效薪酬最多为5.4万元(18-12.6)，是他目标金额的42.9%。

　　在一些特殊情况下，如公司目标不明朗、市场重大逆转、不可抗力影响、总经理能力欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司整体绩效。在这样的情况下，延续上述思路，会出现子公司财务总监绩效与薪酬脱节的情况。为了规避这一问题，笔者在**WX模式的基础上提出如下改良：按照子公司总经理与母公司财务总监拥有的考核权重(如子公司权重为i，母公司权重为j，i+j=1)将子公司财务总监的绩效薪酬(M)拆分为两部分iM和jM，iM由母公司根据考核结果兑现，jM由子公司兑现。jM兑现时需综合考虑公司的经营业绩与财务总监个人绩效考核结果。

　　对子公司财务总监采用何种绩效考核模式、薪酬模式是母公司规范子公司管理、加强财务**的重要**。基于子公司财务总监的特殊属性，他宜于接受两维(子公司与母公司)考核，以考核结果作为兑现绩效薪酬的依据。具体操作中，子公司财务总监的绩效薪酬兑现既要体现团队负责的理念，又要吻合其双层身份的特质，兼顾二者才有利于提升其绩效考核与薪酬体系建设的科学性和合理性。