企业项目管理论文范文第1篇

关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

[1]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.

企业项目管理论文范文第2篇

论文关健词:项目管理工作价值观文化变革

一、引言

时下，越来越多的组织意识到了项目管理的好处，把许多工作当作项目来做，以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代，更是提高。

传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今，项目管理已不止于这些传统方面，还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术，而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大，项目就越会被从组织中隔离出来，变得孤立。组织文化越趋于传统，形成矩阵结构的挑战就越大，项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立，也很难运作。

中国加人世界贸易组织以后，受国际潮流的影响，越来越多的人在学习和应用项目管理，越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国，其中的许多做法是基于西方文化，因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子，但要想更广泛地得到推广，更有效地得到应用，就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究，以便相互调整和适应。

二、中庸之道与整合管理

中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响，传统的中国经营者，对待问题习惯于权衡再三，将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚，在利与弊之间反复比较，最后才“不偏不倚，择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略，已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说，中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。

中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸，特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清，回避斗争，回避风险，主张维持现状和否定变革等，往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀，极易造成工作中的平均主义，从而导致员工进取精神的丧失，助长偷徽及机会主义行为。

项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点，在多个项目关系人中寻找一个平衡点，但这是主动地、科学地平衡，并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾，强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上，强调实行科学的项目关系人管理，以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此，项目管理在追求平衡的过程中，强调事物的独特性，正视独特性所带来的项目风险，以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。

三、等级观念与横向式管理

中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治，人们头脑中的等级观念根深蒂固，成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级)，极大地抑制了平等、民主、法治观念，造成在权力面前没有公平、正义，只有格守自己的等级限制，绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从，导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突，但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。

项目管理从本质上讲是扁平化管理，幅度大，层次少。在现代项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位，而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的，因此，项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向，注重完成工作任务，而不是下级服从上级;在此基础上，人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩)，而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，必须充分发挥项目团队成员的作用，让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高，必然要求较多的工作自，而不是简单地服从上级。

四、家庭意识与团队观念

在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感，团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神，以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感，每个队员都要为项目贡献力量。

但是，传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”，即基于血缘关系或其它亲近关系的信任，而不是基于一个人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系，管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性，使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人，而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的，其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目，所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。

传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在，而更多地把个人着成是群体的附庸，每个个体丧失对群体的独立性，造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的，项目管理承认项目团队成员之间的个体差异，并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明，如果管理得好，一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力，而这正是项目管理所需要的。另外，传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续，容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中，团队成员必须接受“临时性”这个内在特性，学会与“临时性”的同事合作共事。

五、领导导向与工作导向

在中国传统文化中，官本位、家长制等根深蒂固，表现在工作中则是以上级(领导)为导向，即一切从取悦上级、让领导满意出发，花大量精力揣摩领导的心思，唯领导意图是从，唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准，从而导致下级不敢提任何不同意见，下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的，但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。

项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的是要完成工作任务，而不是取悦上级。作为一个管理者，项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一，但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心，而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体，共同完成项目工作任务。

从另外一个角度来看，中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观，而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂，大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系，有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。

六、文化变革

在中国企业推行项目管理，除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外，还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观，比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事，等等。

作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理，企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观，通过对项目管理的学习和实践，逐步把项目管理所要求的价值观内在化，然后有意识地把这些价值观传输给员工。

企业要形成符合项目管理价值观的企业文化，需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训，使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术，而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上，选择一两项工作进行项目管理的试点，即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作，并且让员工随时了解试点工作的进展情况，使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断，找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，找出哪些价值观需要保留，哪些需要改进，哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人，找出相应的支持者、中立者和反对者，设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好策略，建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案，并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为，对与新文化保持一致的行为加以表扬，对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表，对企业文化变革的进程做出评估，以便了解目前的状况，了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对策略。

按照以上方法，经过一段时间的努力，企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化，最终导致新的文化氛围的形成。

七、结语

企业项目管理论文范文第3篇

[关键词]电子商务；项目；管理

所谓电子商务,就是商务信息的数据电子化,通过网络实现商务流程(包括报价、合同、结算、文件数据传送、备货进度、发货通知等)。网络技术的发展,推动了电子商务的迅速发展,推动了企业营销模式的革命,也推动了全球经济的一体化。

一、电子商务项目管理的可行性论证

项目管理是本世纪60年代产生的一门管理学科。从项目管理学的产生到现在,人们在项目管理的理论和方法上做了大量的工作,对项目管理的认识也不断深入。现代大型项目的基本特征是所需资源昂贵,技术复杂,涉及的人员、机构和职能相互依存的程度高,风险大。在这种项目中,有一个能对项目信息和活动进行系统性管理的充分开放的系统是项目成功的重要保证。电子商务(ElectronicalCommerce)引发了管理学的革命,开发和研制基于电子商务的重大项目管理已迫在眉睫。

计算机在现代项目管理的组织、计划、协调、控制和决策项目管理的各个阶段中发挥着越来越重要的作用。综合国外的情况来看,项目管理作为一门综合的学科已有相当的深度,尤其是如何将现代计算机技术与管理相结合上已经做出了很大的成绩,计算机技术使现代项目管理从理论和方法上都有了巨大的进步。目前,国外各项目管理商家正着手于电子商务与项目管理结合的开发。

新技术(网络化、信息化数字化、智能化等)发展下的项目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益严重地摆在了我们面前。开发和研制基于电子商务的项目管理时,就有必须确定可以满足这些企业集团需求的各种电子商务计划的技术可行性。一个基本的原则应该是使用那些最能提高企业集团业务能力的电子商务技术,如EDI、条形码、电子邮件、WWW、产品数据交换、电子表格等,目前这方面的技术已经成熟。

世界经济一体化和信息化以及信息网络推动下的21世纪的电子商务对投资及管理模式产生了深刻影响。传统管理的概念、理论和管理方式及模式正面临信息化的机遇和挑战。如何对项目进行项目前期的审核和评估,项目实施阶段的质量、进度等项目建设周期全过程、动态化计算机信息网络管理是我们必须面对和解决的问题。

网络和电子商务技术使企业管理的控制性能更好,组织结构更为有机化,更能满足系统目标的实现。一方面,计算机系统的控制替代了人的监督,极大地改变了企业管理者监督和控制组织活动的能力,其结果是控制的范围更广,组织的管理层次更少,对人员的需求也更少。另一方面,管理网络一体化增强了企业收集、综合、整理、监督和传播信息的能力,而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。

二、电子商务项目管理的关键技术分析

1.多层软件体系结构。随着Internet的成功和普及,目前多层式系统正在逐渐成为企业注目的焦点。与客户/服务器系统的客户、服务器两层结构相比,多层结构在中间多了几层部分,其目的是集成后端的不同服务器,使它们的资料以及操作界面能以统一的方式呈现。多层软件体系结构的优势还在于它使得客户使用成为可能,方便了系统的维护和升级等。

2.工作流管理技术。工作流管理是近几年来计算机应用领域中发展最为迅速的几项新技术之一,它的主要特征是实现人与计算机交互事件结合过程中的自动化。工作流主要涉及的内容是工作任务的整体处理过程、工作组成员间依据一组已定义的规则及已制定的共同目标所交换的文本文件、各种媒体信息或与任务相关的信息。网络时代下的商务活动使得分布环境下的虚拟企业、协同工作成为可能,也使对象按照某种规则在网上进行的流动成为可能。项目管理自身的特点和规律为工作流技术的实施提供了极好的应用背景。

3.系统集成技术。鉴于基于电子商务的项目管理信息系统的应用的复杂性和多学科性,在系统的具体实施过程中,我们必须强调系统的集成,这主要包括与单位原有的系统的集成、与新购的软件系统的集成等以及部分软件的二次开发等,以节约人力、财力、提高效率。

4.系统开放性和信息的安全性。基于电子商务的项目管理必须既要开放又要安全。开放使我们的系统与外部的系统相连接,以便数据交换和信息共享,安全保证我们的系统稳定可靠,对于电子商务时代的系统安全性能尤其重要。

5.现代项目管理方法的研究。项目管理在发达国家已经发展完善了几十年,在我国的应用尚属发展阶段,为此,对于现代项目管理我们也要予以重视,这当然不仅是一个技术的问题,还有体制等有关的问题。

三、电子商务项目管理的解决对策探析

当今的企业集团要想在未来的市场中立于不败之地,就必须逐步实现电子商务。企业集团建立和实现电子商务的步骤,可以分部实施,逐步完善。

随着电子商务应用的深入,企业可以逐步建立电子商务应用系统。通过这样的系统与一些有固定关系的合作伙伴建立联系,通过它直接建立电子商务活动,以便更加快捷地与客户和供应商交往,提高企业运作效率。这样的系统也同时提供给可能分布于全国甚至世界各地的分支机构、联营公司、办事处等企业内部使用,极大地提高项目的管理水平。

面向西部大开发的重大项目,以某一行业的项目管理信息系统为切入点,参照国际项目管理模式,分步实施。在具体的实施过程中以网络为基础,以电子商务为手段,以管理为目的。

电子商务技术的发展日新月异,它综合了最新的网络交互技术和数字技术,代表了未来信息管理技术发展的趋势,对企业的信息管理产生了深远的影响和变革作用。虽然这些技术还有许多有待完善,但是,我们已经可以看到,在不久的将来,它的发展将使信息管理从管理理念到管理手段和方式都发生巨大变化。

参考文献:

[1]李峻峰.电子商务环境下企业业务流程重组的探讨[J].企业经济,2007,(4).

企业项目管理论文范文第4篇

（一）成本最小化原则

施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能变为现实；另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平，同时，应注意确保工程的质量和安全。

（二）成本责任制原则

为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。

（三）成本管理科学化原则

成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等。

二、目前施工企业项目成本管理中存在的问题

（一）成本控制意识差

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，成本管理意识淡化施工企业的成本管理，还留在经营者这一层，尚未传递到全体员工。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费，如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费用的增加，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。

（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点，前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所迫，而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（四）非生产性开支居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上，一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上，一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

（五）成本管理方法不合适

成本管理侧重于对耗费的控制，忽视成本管理方法的探讨，缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。投标时没有一个较系统的方法去处理投标之前的事务，另外，在施工期当发现投标价格出现问题，施工人员不会有效反映给定标的人，将来也就无法做出改善。各部门分离，各部门着重自己部门的繁忙工作，彼此之间甚少联系，各部门只关心自己内部目标报告和工作，财务会计部的目标是准时提供报表，很少关注报表与其它部门的关系和使用。

三、完善施工企业项目成本管理的对策

（一）选择适用的合同形式，合理规避合同风险

建设工程中材料所占比例通常达到总投资的绝大部分，而材料价格随市场变化较大，所以。必须在合同洽谈时对合同计价形式进行严谨的谈判，否则很容易在工程实施时产生很大的风险。必须先对未来的材料走向进行预测，然后有针对性地采取对我方有利的合同计价方式。例如，工期短、材料价格稳定的情况下，可采用固定单价的方式，而对于工期较长、材料价格浮动大、不可预见性大的情况下，尽量采用可调价格方式，避免因材料价格上涨造成项目成本增加，利润下降。

（二）加大成本管理工作宣传力度，增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（三）完善机构，健全机制，强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统的不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

（四）加强制度和文化建设，为成本管理提供保障

公司制度和文化是公司发展的内部支撑，项目的各项规章制度是项目得以顺利进行的前提和保证。项目成本管理的规范化有赖于公司管理的制度化。自项目经理部组建开始，项目就必须建立和完善各种规章制度，用科学的制度规范职工的言和行。规章制度是企业和项目文化建设的重要组成部分，也是项目正常运转，正常经营的强制手段。各级管理部门，从公司总部到项目，都应特别重视制度建设，完善各项内部管理制度，使企业行为有章可循、有法必依，职工的言行完全受制度的约束，使企业的风气正、人心顺，遇事不推诿，相互不扯皮，团结协作，令行禁止。同时，在企业文化建设中还要十分重视提高企业职工的文化素质和思想道德素质，并将其作为一项长期的战略性任务来抓。通过开展多种形式的培训班，分别进行不同层次、不同内容的系统培训，不断提高企业全体职工的整体文化素质，以增强企业在市场竞争中的实力。

四、施工企业项目成本管理的重要性

（一）施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标

在市场经济体制下，施工企业作为独立的法人实体，不仅要向社会提供社会需要的各类产品，同时，追求经济效益的最大化也是其最大的特点，因此，应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本，具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约，活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。

（二）施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径

施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。

（三）加强施工项目成本管理，有利于提高项目的经济效益和社会效益

成本管理实施奖罚兑现，有利于调动员工积极性，各项成本责任到人，就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用，使得施工企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。

（四）对施工项目成本管理及项目实施过程中的分析与总结

施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能验证原投标计算的正确性，从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。

参考文献：

[1]徐朗.建筑施工企业成本管理探析[J].建筑经济，2004，（6）.

[2]陈欣.谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].中外建筑，2004，（4）.

企业项目管理论文范文第5篇

关键词：施工企业工程项目财务控制

一、加强工程项目财务控制的必要性

财务控制从广义的解释应是出资人对企业财务活动进行综合、全面的管理。就控制主体而言，既包含所有者（出资人）对经营者的控制，又包含经营者之间不同层次的控制；财务控制的是对企业各个层次上的财务活动进行的约束和监督，包括企业筹资、投资资金营运及收益分配。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进化企业制度的建立与公司治理结构的完善。

管理是建立现代企业制度的重要内容，重视和加强企业内部财务控制工作，从严治企，实现管理创新，是国有施工企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲，我国施工企业的管理水平同发达国家相比，还有很大的差距。如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然很严重。对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制财务报告的管理方式。

财务控制的重要性是保障现代企业制度顺利实施的核心机制。首先，对企业所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对经营者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现企业经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代企业制度的顺利实施。在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。可见，财务控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。

二、施工企业工程项目财务管理存在的主要问题及原因

1.责、权、利失衡。由于长期以来受到计划的束缚，施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权、利失衡，责、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。

2.“管”则死，“放”则乱。权力过度回收企业层，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。

3.内部控制观念陈旧。由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。

4.委派会计人员监督不力，会计信息失真。

三、加强对施工企业工程项目财务控制的对策建议

1.进一步加强对授权管理的控制。授权控制是一种事前控制，是在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这里指在项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。授权管理控制的方式是通过书面授权书（或正式文件）来明确授权事项，授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权控制按实施形式可分为一般授权和特别授权两种。对工程项目部的一般授权应包括：在保证总工期的前提下有权对自行施工项目及负有管理责任的分包项目的施工工期进行安排和调整；有权制定自行施工项目的作业承包方案；有权建议选用或辞退分包队伍；有权自行决定选用经济合理的施工方案；有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作，对自己的跟踪中标的工程项目有优先承包权；在符合国家法规和企业管理制度的前提下，有权决定项目可控成本的支出。对于分包项目的确定、分包队伍的选用、分包合同的签订、分包工程结算、分包工程款的支付、大宗材料的采购、大型施工机械的租用、非生产性开支、项目资金的借贷和分配等必须符合国家法规规定和企业管理制度，并得到上级特别授权项目经理才能行使相应的权力。就施工企业流动性大、管理跨度无限延伸的特点，实施对项目经理的明确授权控制是必不可少的管理手段之一。

总之，授权控制应实现以下几点：（1）工程项目部的所有人员不经合法授权，不能行使相应的权力；不经合法授权，任何人不得审批。（2）所有业务未经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

2.进一步加强对预算管理的控制。预算管理在西方可以说是流行的财务管理方式，在我国以宝钢为代表的一批大型国有都实践以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。这里所指的预算管理是工程项目施工以预算管理，是工程项目的成本计划文件，它指明了施工阶段项目成本管理的目标和为实现这一目标而采取的必要措施，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分。预算管理控制必须在授权管理控制的制约下，上升为事前及施工过程等一系列细化的财务控制目标。根据工程的预算情况结合本企业的定额水平将工、料、机，责、权、利关系落实到各部门、各工序乃至每个员工，将项目成本划分为变动成本和固定成本两类。变动成本（主要指工、料、机）中的数量部分为作业层的可控成本，实行定额控制；单价部分为项目管理层或公司职能部门的可控成本，实行预算和市场孰低原则控制。固定成本（主要指间接费用、管理费、利息支出）实行总额控制，将项目计划总费用按计划工期分配到各职能部门的每月中进行控制或包干使用，使之明确他们各自的权限空间、责任区域和责任成本以及相应的奖节罚超配套措施。实施工程项目全方位、全过程、全员的预算管理，强化工程预算的财务控制功能，便于在施工过程对项目成本和资金使用的监控与考核，以利于随时发现成本水平的偏差，及时调整决策。施工过程的成本水平真实与否来自信息的质量，如何控制会计信息在过程中一贯真实可靠，是有效实施预算控制，防止寅吃卯粮、项盈后亏的关键所在。

3.进一步加强对资金管理的控制。完善企业的资金内部控制，必须有完善的相关内部控制组织机构。企业成立财务结算中心，集中管理内部单位的现金收付；监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业的资金需要；办理内部各单位（分公司、项目部）之间的往来结算；实施财务控制等。

4.改进项目会计主管委派制。实行对工程项目部委派会计主管，是强化会计监督，提高会计信息质量的前提保证。上级委派会计主管确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口，有效实施对项目活动的日常及过程监督控制，防止经营承包者利用占有和掌握着会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。

5.不断完善内部考核、激励机制。授权控制、预算管理、资金控制、委派会计主管等约束措施并不能完全有效地禁止经营承包者的投机行为。企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式，去引导经营承包者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让经营者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报（包括经济上的报酬和名誉地位的满足），但是仅此还不能阻止经营者会想方设法去获取报酬之外的收入。因此必须在制度上规范管理程序和设计控制方式去禁止经营者的投机行为，以及一旦发现“经营越轨行为”所采取的严厉惩罚性措施，使得经营者能够在得失之间进行理智的权衡，引导他们放弃“非分之想”，心安理得、稳定地获得“满意”的报酬。

财务控制是企业治理控制权的一种体现，有效的财务控制有赖于完善的、良好的控制环境。在企业中，委托人拥有财务资本，企业经营决策人员拥有管理企业的知识和能力资本，工人拥有人力资本，可以说企业是各种生产要素所有者为了自身利益的最大化而达成的一种契约。同时，由于企业是一个不完备的契约，它不能消除每个要素所有者行为所具有的外部性，个人价值最优化的选择一般不等于从企业整体角度考虑的价值最优化选择。所以，笔者认为，最优的内部控制，应当能够提高企业经营效率和效果。实现“企业价值最大化”。而使一个企业价值最大化的内部控制应当能够使企业每个参与人行为的外部效应最小化。为了消除个体行为的外部性，在内部控制建设中也必须贯彻剩余索取权和控制权相对应的原则，只有实现这种对应，才会形成一种动态的内部制约机制，才能真正有效地起到控制的作用。

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1.刘宗柳，陈汉文。企业内部控制：、实务与案例。财政经济出版社，2000

2.石本仁。公司治理与中国会计改革。广东人民出版社，2000

3.刘炳瑛。主义市场经济论纲。中央党校出版社，2001

4.李兴山。宏观经济运行与调控。当代世界出版社，2001