第一篇：中小企业战略管理策略探究

摘要：中小企业的战略管理是其发展的方向标，在企业发展中具有重要作用。由于中小企业自身规模的局限性，企业的战略管理方案制定、执行和有效监督反馈机制仍然存在较大的问题，因此，解决这些问题是促进中小企业制定自身战略目标，实现可持续发的重要手段。

关键词：中小企业；战略管理；措施分析

随着科学技术的发展与进步，各行各业中科技的因素越来越突出，企业间的竞争也越来越激烈。要在激烈的竞争中实现自身的发展，企业必须制定自身的战略方案，进行有效的战略管理，保证企业的可持续的发展。

一、战略管理面临的挑战

随着我国经济的发展，企业间的竞争日趋白热化，企业的战略管理面临着更加困难的局面和复杂的问题。同时，日趋激烈的行业竞争环境让各行各业的企业特别是中小企业不得不重新审视自身的战略形式。在中小企业的实际发展中，企业领导者逐渐认识到，随着企业发展得越来越成功，企业越远离传统的战略方案，企业由上层至下层的管理控制越来越背离原始的设置，正式规范的计划和理性的产业分析越来越偏离原始的道路。中小企业不得不在动态竞争环境中进行各种各样的战略管理试验，不断调整策略以满足企业的高速发展。其中部分中小企业甚至怀疑战略管理是否已过时。企业在长期的竞争发展过程中面临着不断地打破自身的“破壳发展”之中，竞争优势不断被竞争对手赶超与破坏，因此，企业高层必须做出快速反应，积极学习先进理念，对自身进行战略性调整，才能取得一定的比较优势，保障自身的持续发展。中小企业领先业绩不是通过保持竞争优势获得的，而是不断地调整自身，在寻找新的竞争优势来源中保持的。竞争环境的变化对战略理论的发展提出了新形势变化的高要求。因为传统的战略方法已经无法解释和解决动态战略性互动问题，必须不断调整战略管理以适应企业发展，舍弃传统规范和正式的战略计划思想，积极探索新的思想来源。

二、战略管理缺失原因

（一）战略理解与方案不足

战略管理是进行企业战略定位、战略选择以及战略实施的重要保障。然而中小企业由于自身规模以及管理者自身眼界的限制，不能清晰地规划企业的发展目标和未来，也不能够充分认识到战略管理对企业发展的重要作用，忽视战略管理，甚至出现抵触战略管理的情绪。再加上对自身资源缺乏正确的认识，对竞争环境缺乏合理的分析，导致最终战略决策失败。通常，中小企业的成立与发展是基于当地某种资源缺乏和市场机会的出现，但大多企业往往不具备全局的眼光和长期的发展规划，经营活动具有短期性的特点，只追求眼前的一时利益，填饱自身的腰包，而对企业的未来的发展则考虑较少，导致无法获得长期的发展潜力和长期的经济效益。在企业发展的过程中，发展的机遇和风险像一把双刃剑一样共存，大多数的中小企业出于自身的局限性，并没有意识到风险的存在，更没有一定预备措施预防风险的出现，仅凭感觉或借鉴其他企业的成功经验，没有自身独立思考与经验的总结，对危机缺少预判意识和能力，都加大了企业发展的风险。中小企业的成立和发展多数是为了满足市场的短期需求，其自身具备的技术能力和业务水平具有很大的局限性，要想取得长期的发展和规模的扩大是远远不够的。要想取得长期的发展进步，获得长期的经济效益，必须对企业的发展策略、拓展方式等经营活动进行长期性的全面规划，树立自身的竞争核心力，制定适合企业发展特征的战略方案。中小企业管理组织涣散，主要采取粗放式的组织管理，严重缺乏管理技能。需要对员工进行专业而系统的管理能力培训，组建自身的管理部门，从而制定适合中小企业发展的战略、策划、方式方法等，并在实践不断调整完善，保证企业可持续的健康发展。同时中小企业需要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势，把握企业内外部的环境状况，在战略思想、战略定位、战略内容和战略实施方法等方面入手制定全面的战略方案，从而把握企业发展机会，排除相关风险，实现人才和技能的双发展，为企业的发展奠定基础，避免了长期发展的盲目性，有效整合和利用有限资源，弥补中小企业在资金和资源上的不足

（二）企业战略执行力不足

在我国的中小企业中，家族性特征十分明显，多数的中小企业都由家族人员共同经营管理，企业的管理经营活动有家庭成员商量决定，导致企业的政策战略受到企业主自身知识水平和见识的限制，容易出现战略失误的情况。此外，长期如此的发展模式会导致企业人员想当然地认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事，自身只是普通员工，不是“他们家人”，跟自己没有多大关系，造成战略管理的执行不力状况。这种观点是很错误的一种思想认识，战略方案的制定主要依靠高层领导，而战略的执行则需要企业内所有员工的共同合作的，没有员工的参与任何战略都是空中楼阁。此外，部分中小企业对战略管理缺乏足够的重视，战略管理可能只是自己的一种模糊表述，缺乏明确的文件规范和指导，员工对企业战略更无从知晓，落实起来相对困难，这也是导致战略执行力弱的一个重要原因。

（三）战略机制控制力不足

中小企业发展规模有限，本身局限性较大，缺乏基本的管理技能，管理系统建立很不完善，造成了很多中小企业缺乏完整战略实施控制系统，没有足够的能力对战略的实施进行有效的控制，并且战略执行的监督反馈人员缺失，无法及时修正相关战略以适应企业的发展，这一系列的状况共同导致了中小企业的战略执行自由散漫，效果堪忧。目前在部分中小企业中已经认识到此类问题的存在，他们选择模仿大型企业战略管理经营，但是没有从实际出发，用来解决自身问题的特殊性，只是生搬硬套，根本无法形成自身的战略管理，战略执行更是天方夜谭。此外，在中小企业的发展过程中。部分中小企业拘泥于一种管理模式，死守某个阶段的成功经营，对外部市场变化缺乏足够的敏锐性，战略管理与执行只能取得一时的效果，无法实现长期的发展壮大。

三、提高战略管理措施建议

（一）强化企业战略观念

观念是深入企业每一位员工骨髓的共同认识，中小企业要想实现战略管理的有效性，就必须强化企业的战略观念。把握自身长期目标，形成企业自身的核心竞争力，建立长期的发展战略，并对员工进行宣传培训，让其将企业的战略管理与自身的发展紧密结合，强化企业战略观念。中小企业的战略管理必须树立自身的核心竞争力，并为此建立可持续的战略理念，实现自身有效资源的合理组合和优化，准确进行战略定位，最大化实现企业的价值转化，形成企业的稳定的发展源泉动力，促进企业的可持续发展。

（二）加强企业战略执行力度

员工是中小企业战略管理具体执行者。中小企业战略管理的执行能力是由员工的工作实践决定，因此，必须提高企业员工的战略管理意识，通过激励措施等手段调动员工参与战略执行的积极性和主动性。同时，要求员工从客户的利益点出发，提高自身研发能力、创新能力、市场应变能力，以满足客户的需求。中小企业的发展必须变中求进，规避各种风险，在不断自我否定中认识内外环境的变化，时刻保持清醒的头脑，保证战略的执行力度，才能推动企业获得长远发展。

（三）有效监督战略执行状况

随着时代的发展，科学技术不断进步，市场发展瞬息万变，产业的融合和业务的转变不断发展变化，中小企业的盈利点也处于不断的变化之中。在多变的发展环境中，将“环境-战略-组织”三者协调一致是中小企业完成企业战略管理和不断创新的保障。这就需要企业对自己的业务进行实时的监督反馈，不断分析战略执行情况，做出合理调整。

四、结语

战略管理在中小企业发展中起到重要作用，目前中小企业的战略管理仍然存在着战略理解与方案不足、企业战略执行力不足、战略机制控制力不足等问题，需要强化企业战略观念、加强企业战略执行力度、有效监督战略执行状况，以实现战略管理的有效性。

参考文献：

[1]庞鹏,揭筱纹.基于中小企业战略规划的战略能力研究[J].城市发展研究,2008(06).

[2]罗文标,程功.基于核心能力的供应链网络多价值链整合[J].商业时代,2008(05).

[3]叶志桂,颜光华.战略选择与小企业竞争优势[J].商业经济与管理,2023(12).

[4]刘宏伟,任学锋.高技术小企业内生成长战略[J].科学学与科学技术管理,2023(05).

作者：石功雨 单位：云南大学旅游文化学院

第二篇：石油企业战略成本管理策略

［提要］战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题，提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制，提升石油企业国际竞争力。

关键词：石油企业；成本管理；策略分析

一、战略成本含义

20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开采的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。

二、石油企业生产经营特点分析

与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气资源，从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高；其次，在油气开采后期，随着开采难度的增加，开采成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开采效率的提升，使其开采难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现；最后，油气开采对技术创新的需求较大，且开采场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

三、石油企业战略成本管理原则

（一）系统性。

战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。

（二）战略性。

企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。

（三）竞争性。

战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。

（四）激励性。

战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。

四、石油企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念缺乏。

观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了“以人为本”的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

（二）项目成本控制问题。

企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。

1、投标环节存在的问题。

第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量；第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。

2、项目评估环节存在的问题。

项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法；为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。

3、施工生产环节存在的问题。

第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要；第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭；第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。

4、考核奖惩环节存在的问题。

绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。

（三）成本预算机制不健全。

企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。

五、石油企业成本管理策略分析

（一）树立先进的成本管理理念。

先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展；其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

（二）加强项目的成本控制。

加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本；其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证；最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。

（三）完善成本预算机制。

第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才；第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握；第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。

六、结语

当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

主要参考文献：

［1］巴栋，曹红英.试论如何完善石油企业的成本管理模式［J］.科技创业家，2023.9.

［2］郭振.石油企业成本预算管理现状分析与策略［J］.财经界，2023.5.

［3］刘瑾言.新时期石油企业低成本战略管理浅析［J］.商业文化，2023.9.

［4］尚兢.成本预算管理体系在石油企业的运用与效果分析［J］.金融经济，2009.16.

作者：邓雯 单位：陕西延长石油材料有限责任公司

第三篇：人力资源管理与企业战略策略

摘要:随着我国市场经济的快速发展，企业面临的市场竞争越来越大，很多企业都已经建立起了现代企业制度，从实际情况来看，加强人力资源管理可以有效地调动起员工的积极性，人力资源的管理与企业的战略是密切相关的，因此在实际工作中对人力资源管理与企业战略的契合的研究是十分重要的。本文从人力资源管理与企业战略契合的重要作用出发，分析了人力资源管理与企业战略契合的类型，提出了几点提高人力资源管理与企业战略契合的策略。

关键词:企业管理;人力资源管理;企业战略

一、引言

现代经济是知识经济的时代，企业的发展要依靠高素质的人才，企业之间的竞争不仅仅是市场的竞争，也是人才之间的竞争，对人力资源的管理可以对企业的战略实施起到一定的推动作用，越来越多的企业管理者也加大了对人力资源管理与企业战略契合的研究力度，只有对两者进行良好的契合，才能够更好地促进企业长期可持续发展。

二、人力资源管理与企业战略契合的重要作用

(一)有利于企业经营效益的提高

人力资源管理与企业战略之间的关系是相辅相成的，人力资源制度的制定是为了更好地实现企业的战略目标，企业管理者在对了解企业的发展情况和市场情况的过程中，可以通过企业战略的完成情况来实现。当两者实现科学合理的契合后，可以提高企业管理水平的科学、合理性，企业可以更好地做出未来的规划，完善企业管理制度，进一步实现企业管理的人性化管理，可以调动起内部员工的积极性，为企业创造出较多的财富，有利于提高企业的经营效益。

(二)有利于企业外部竞争力的提高

人力资源管理与企业战略契合的主要目的是提高企业管理的科学性，从企业战略的要求来看，它要求企业在制定人力资源管理方案的时候要从企业的实际情况出发，要有较强的执行力。从实践经验来看，企业将战略规划纳入到人力资源管理当中，通过对企业员工的培训和教育，既提高了企业员工的业务能力，又可以提高企业员工的道德素质，在这个基础上企业可以发展得越来越好，有利于提高企业的外部竞争力。

(三)更符合可持续发展的要求

企业在市场经济不确定性和灵活性的影响下，企业的战略计划也要进行不断的更新，这样才能够满足可持续发展的要求。人力资源管理是企业战略计划的重要组成部分，在战略规划中可以起到重要的作用，在企业的不同发展阶段中，由于各个部门之间的差异性加大了人力资源管理的难度，为了解决这个难题可以将人力资源管理与企业战略相契合，进一步推动企业规划的有效性，促进人力资源的优化配置，最终实现企业的长期可持续发展。

三、人力资源管理与企业战略契合的类型

人力资源管理与企业战略契合的类型主要有:横向契合和纵向契合。

1.横向契合。

横向契合比较重视的是内部的契合，这种契合主要是对企业内部人力资源的培训、考核、配置等方面的协调和契合，通过对这些方面的协作和支持，不断完善人力资源管理体系，对企业人力资源管理的行为进行规划和约束，调动起企业员工的工作积极性。横向契合主要包括以下两个方面:一方面是人力资源与管理职能的内部契合;另一方面是企业战略子系统与人力资源系统的契合。在激烈的市场竞争中，企业要制定出合理的发展战略，促进自身的长期发展，因此企业要对人力资源进行合理的规划，要基于企业的发展战略对人力资源管理体系进行完善，促进人力资源管理与企业战略的有效契合。

2.纵向契合。

纵向契合主要是指与企业外部环境的契合，在纵向契合中企业比较关注的是人力资源管理与企业战略外部环境之间的契合，在人力资源管理与企业战略的纵向契合中，企业的文化环境是主要的纵向契合体现之一，企业的文化环境在企业的不同发展阶段会有所不同，如果发生人力资源管理与企业战略环境不相契合的现象发生，就代表企业人力资源管理不适应企业战略的要求，如果人力资源管理与企业战略环境可以有效的结合，就代表了企业拥有较为完善的文化结构，可以成为企业发展的动力，更好地实现企业的发展战略目标。

四、提高人力资源管理与企业战略契合的策略

(一)制定出科学、合理的战略发展规划

首先，企业在制定战略发展规划的时候，要借鉴一些先进的人力资源管理与企业战略契合的经验，并要对其进行分析和总结，既要符合企业未来的发展战略，也要符合市场经济发展的客观规律，建立起与企业发展战略相适应的发展规划。其次，企业的管理者也要对相关工作加强指导，要从企业的实际情况出发制定科学、合理的企业发展战略规划，为企业发展战略提供较好的服务。再次，企业在制定战略发展规划之前，要充分研究企业的发展战略，对企业人力资源管理中的问题进行整合和分析，发现当前人力资源管理中的难点和问题，然后制定出符合企业发展战略相适应的人力资源规划方案，保证企业健康稳定发展。

(二)设置科学合理的人力资源管理目标

一切行动的依据和指南是目标，要优化人力资源管理，就必须设置科学合理的人力资源管理目标，首先要将企业发展战略为基础来设置人力资源管理的目标，这样才能够制定出与企业战略相适应的人力资源管理体系;其次企业在制定人力资源管理目标的时候，要结合人力资源管理的现状，更好地发挥出人力资源管理的重要作用，引导企业向着较好的方向发展;再次企业的管理者也要重视人力资源管理工作，这样才能够促进管理人员制定出合理的人力资源管理目标。

(三)不断完善战略性的人力资源管理系统

战略性的人力资源系统是在人力资源管理与企业战略契合下形成的一种新型的系统，因此企业要不断完善战略性的人力资源管理系统，在建立人力资源系统的时候要明确哪些因素可以对企业发展战略起到影响，再对其进行分解，更有利于形成战略性的人力资源管理系统。同时在建立系统的时候要以企业发展战略为主要核心，当发现问题的时候要进行系统的分析和分解。企业在建立战略性的人力资源管理系统的过程中，要做好企业内部工作的拆解、分析的一些基础性的工作，这项工作既影响到了企业人力资源管理系统的水平，又会对企业人力资源制度、标准、规范的制定产生影响，因此企业的管理者和各个部门的负责人要重视这项工作，更需要企业内部的各个部门进行通力合作才能够建立起完善的战略性的人力资源管理系统，提高企业的核心竞争力。

(四)提高人力资源管理人员的素质

人力资源管理与企业战略契合的必备条件之一是企业人力资源管理水平的提高，因此这就要求企业人力资源管理人员有较高的素质水平，企业的人力资源管理人员必须对企业未来的发展战略有较强的分析能力，可以对企业的人力资源进行优化的配置，因此企业要从以下几点出发不断提高人力资源管理人员的素质:首先，企业人力资源的管理人员为了提高自身素质和管理能力，要在实际工作中不断地充电，并虚心地学习和借鉴先进的管理经验;其次，企业的管理者也应该允许人力资源的管理人员参与到重大经营决策当中去，并对具有建设性的意见予以肯定，这样既调动起了人力资源管理人员的积极性，又可以提高经营决策的科学性;最后，企业的管理者也应该定期地对人力资源的管理人员进行业务培训，并建立相应的激励机制、考核机制、奖罚机制，充分调动起人力资源管理人员的工作积极性。

(五)制定战略性的人力资源规划

企业战略规划是人力资源规划的基础，在制定人力资源规划的时候要充分考虑到企业的实际经营情况，要根据企业人力资源的实际情况，坚持以奋斗者为本、以人为本为主要原则，要更好地发挥出员工的优势。从上述我们可以得出人力资源管理与企业战略契合可以起到重要性的作用，因此在制定人力资源规划之前，就要充分地研究企业的发展战略，坚持以企业战略契合为主，制定出与企业发展战略相适应的人力资源规划。

五、总结

综上所述，人力资源管理与企业战略契合可以对企业起到十分重要的作用，可以促进企业长期可持续发展，在市场竞争激烈的经济环境下，企业为了提高自身的核心竞争力，就必须以企业发展战略为基础来制定人力资源管理制度，努力实现两者之间的相辅相成，这样企业才能更好地利用企业的人力资源，发挥出人力资源的价值。

参考文献:

［1］边昊.企业战略性人力资源培训计划研究［J］.湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2023(08).

［2］罗建沧.企业人力资源管理与绩效的关系探讨［J］.中小企业管理与科技(上旬刊)，2023(01).

作者：刘晓娜 单位：山西省临汾市蒲县人社局