管理者的角色与角色定位

　　引导语：领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力。下面是小编为你带来管理者的角色与角色定位，希望对大家有所帮助。

　　管理者的角色与角色定位 1

　　什么是角色

　　1.角色的定义

　　美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：

　　通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制

　　也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。

　　社会通过角色对人的行为加以控制

　　角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式

　　个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应

　　角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

　　角色的分类

　　1)角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2)角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3)角色有先赋性角色与获得性角色之分

　　有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

　　4)角色还有显性角色和隐性角色之分

　　显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。

　　5)角色还可以分为正式角色和非正式角色

　　在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。

　　6)角色是自我表现的途径和方式

　　7)角色是个人对社会的适应

　　角色定位模型

　　1.什么是角色定位

　　管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

　　2.角色定位模型

　　角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

　　角色定位模型应解决的问题

　　我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：

　　1.希望的位置

　　是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。

　　2.位置的执行能力

　　你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

　　3.位置的责任

　　即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

　　4.你的支援

　　作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

　　5.你的忍耐

　　所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。

　　6.职务行为与定位相配

　　你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

　　管理者的角色

　　社会对管理者角色期待的方式 当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：

　　1.情景期待

　　在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高;而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。

　　2.伙伴期待

　　你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好;或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。

　　3.观众期待

　　任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。

　　管理者如何进入角色

　　1.角色认知

　　管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。

　　2.角色移情

　　第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。

　　3.行为操作

　　需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。

　　管理者的角色

　　管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。

　　1.标准角色

　　作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢?一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。

　　2.角色扩展

　　扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。

　　3.角色约束

　　角色约束是指该说就说，不该说就不能说;该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。

　　4.角色创新

　　角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。

　　管理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的`角色成分，这10种角色之间的关系如下图所示：

　　管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。

　　管理者的角色与角色定位 2

　　管理者要明确自己的角色定位，避免亲力亲为。

　　管理就是通过别人完成任务。管理真正的定义就这么简单，这里面包括两点：一是完成任务，二是通过别人。只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。

　　学会授权，别怕员工犯错。任何一个团队的管理者都要明白，想让团队获得健康持续的发展，必须激发团队每个成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或个人的成长都需要通过不断试错才能获得，只有不做事的人才会不犯错。犯错不可怕，要让员工有犯错的机会，前提是他是否始终保持认真负责的态度。

　　识别自己的管理角色。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。下层执行要求使命必达，以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。中层管理面面俱到，负责团队中的大小事务，同时又有认真负责的工作态度。高层领导营造氛围，借助他人完成目标。管理者要认清自己所处的位置，不同的阶段关注点不同。

　　优秀的管理者都是营造氛围的高手。身为管理者要时刻注意自己的言行。我们的一言一行都会被无限放大，对员工产生较大影响。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作积极性，激发他们的工作热情。更多的关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。只有这样，才能留住人才，吸引人才，使企业持续健康的发展。

　　总体说来，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

　　管理者的角色与角色定位 3

　　1、规划者

　　《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

　　“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”

　　2、执行者

　　把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；

　　明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

　　3、危机/问题解决者

　　记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。

　　我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？

　　经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

　　4、模范者

　　伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。

　　5、绩效伙伴

　　绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。

　　双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。

　　从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。

　　6、监督/控制者

　　一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

　　7、领导者

　　领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！

　　8、教练员

　　“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。

　　但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的，据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世的就有百万字以上。

　　“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”