管理者的角色与角色定位

管理者的角色与角色定位

  引导语:领导者要想有效地行使领导职能,仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的,必须拥有令人信服和遵从的高度权威,才能对下属产生巨大的号召力。下面是小编为你带来管理者的角色与角色定位,希望对大家有所帮助。

  管理者的角色与角色定位 1

  什么是角色

  1.角色的定义

  美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述:

  通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质: 社会对一定的角色总有一定的要求与限制

  也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务,一整套权利和义务就构成某种特定的角色。

  社会通过角色对人的行为加以控制

  角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式

  个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应

  角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

  角色的分类

  1)角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2)角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3)角色有先赋性角色与获得性角色之分

  有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

  4)角色还有显性角色和隐性角色之分

  显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。

  5)角色还可以分为正式角色和非正式角色

  在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。

  6)角色是自我表现的途径和方式

  7)角色是个人对社会的适应

  角色定位模型

  1.什么是角色定位

  管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

  2.角色定位模型

  角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

  角色定位模型应解决的问题

  我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题:

  1.希望的位置

  是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。

  2.位置的执行能力

  你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

  3.位置的责任

  即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

  4.你的支援

  作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

  5.你的忍耐

  所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下,应该忍辱负重。

  6.职务行为与定位相配

  你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。

  管理者的角色

  社会对管理者角色期待的方式 当管理者进入角色的时候,别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式:

  1.情景期待

  在企业中,员工对所有的管理者都存在着期待,如期待奖金的提高;而作为中层干部,他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖,获得晋升的机会,在社会上有一定的地位,这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。

  2.伙伴期待

  你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位,把你的角色扮演得非常出色,从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上,当一名球员得到球的时候,其他球员就会产生期待,如期待把球递给我,因为我的位置非常好;或者是告诉他,你的位置非常好,赶紧临门一脚,这就是伙伴期待。

  3.观众期待

  任何一个企业在从事经营活动的过程中,最大的观众就是客户,他们期待着企业发展的越来越好,能够生产出更多物美价廉的产品。

  管理者如何进入角色

  1.角色认知

  管理者必须要全身心地进入角色,进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知,就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。

  2.角色移情

  第二点就是角色移情,即当你从事这个职业的时候,你应把对于家庭的情感,或者对自己爱人的情感,转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程,应该像对待至亲至爱的人一样,热爱自己的工作和职位。

  3.行为操作

  需要决定生存,动机产生行为。在行为操作上,我们要根据动机强烈与否、需求大小与否,给自己设计一套操作行为方式,以便更好地达到目标。

  管理者的角色

  管理者必须深入了解自己的角色,吃透角色。所谓“吃透”,就是不仅从字面上去理解,而要从精神上去理解,为此要从以下四点着手,进行角色分析和剖析。

  1.标准角色

  作为一个部门经理,你的标准角色是什么呢?一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。

  2.角色扩展

  扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候,你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来,不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外,还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门,配合其他部门工作,更好地完善自己的角色。

  3.角色约束

  角色约束是指该说就说,不该说就不能说;该做就做,不该做就不能做。做好你的工作,不要去干涉别人的事情,因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候,只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形,你的本职工作你没完成,而不是你的工作你却做了,这是企业中形成执行力不到位的主要原因。

  4.角色创新

  角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识,认真领会,改进工作。可以说,角色创新的根本目的,就是更好地执行角色。

  管理者在工作当中担任的角色一般有10种,这10种角色又可以分为三大类,即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的`角色成分,这10种角色之间的关系如下图所示:

  管理者在工作中扮演着很多角色,每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。

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  管理者要明确自己的角色定位,避免亲力亲为。

  管理就是通过别人完成任务。管理真正的定义就这么简单,这里面包括两点:一是完成任务,二是通过别人。只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。

  学会授权,别怕员工犯错。任何一个团队的管理者都要明白,想让团队获得健康持续的发展,必须激发团队每个成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错,须知,任何团队或个人的成长都需要通过不断试错才能获得,只有不做事的人才会不犯错。犯错不可怕,要让员工有犯错的机会,前提是他是否始终保持认真负责的态度。

  识别自己的管理角色。一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行,中层管理,上层领导。下层执行要求使命必达,以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。中层管理面面俱到,负责团队中的大小事务,同时又有认真负责的工作态度。高层领导营造氛围,借助他人完成目标。管理者要认清自己所处的位置,不同的阶段关注点不同。

  优秀的管理者都是营造氛围的高手。身为管理者要时刻注意自己的言行。我们的一言一行都会被无限放大,对员工产生较大影响。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作积极性,激发他们的工作热情。更多的关注员工的内心需求,通过切实可行的手段真正打动员工,让他们真正融入团队。只有这样,才能留住人才,吸引人才,使企业持续健康的发展。

  总体说来,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。

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  1、规划者

  《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也,多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”无论办什么事情,事先都应有个打算和安排。有了计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。同时,计划本身又是对工作进度和质量的考核标准,对大家有较强的约束和督促作用。

  “不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”

  2、执行者

  把企业决策层的管理理念、战略规划,把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;

  明确团队及各岗员工的职责,严格执行工作标准,认真履行岗位职责。

  3、危机/问题解决者

  记得20年前刚加入惠普的时候,有一次我曾经遇到过一个难题,一时想不出什么好办法,就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下,就问他,您看怎么办?我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿,就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了,心想:“我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你怎么给我顶回来了?”于是我说,自己想不出什么好办法,才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想,等想出什么建议或方法了再来找他。

  我回去以后,一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢?我找他帮忙,他一句话不说就把我打发回来了。对他来说,这件事情肯定是很简单的事情,告诉我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空心思地想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他,把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完,盯着我问道:“就这一个办法?”得到我肯定的答复后,他又说:回去再好好想想,看能不能多想几个办法?

  经他这么一逼,我只好再回去仔细琢磨,还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时,这一次他非常认真地接待了我,听我讲完每一个解决方案的思路后,他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后,他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊,具体用哪个方案还是由你自己决策,我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我,我没有马上告诉你答案的原因,因为公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说,每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己,遇到自己的强项都有露一手的冲动,即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

  4、模范者

  伟大的一种表现形式就是管理自己,而不是领导别人。当你不能管理自己的时候,就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己,才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵,而你是最好的成员,所以大家信任你,才敢把希望寄托给你。当一个人走向伟大的时候,千万要先把自己管理好,管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系,管理好自己的行为。管理好自己,就是自律,就是守法,很多其他的美德就有了。

  5、绩效伙伴

  绩效共同体。你的绩效依赖于他们,他们的绩效依赖于你。互相依存,谁也离不开谁。

  双方平等。既然是伙伴,就是一种平等的、协商的关系,而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属,而不是通过指责、批评帮助下属。

  从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发,考虑下属面临的挑战,及时帮助下属制定绩效改进计划,提升能力。

  6、监督/控制者

  一个成功的企业,离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题,而是游戏规则!制度的落实不仅需要自觉维护,更需要组织监督。日本有位总经理他说:人间没有自动自发的人。大家都上过学,学校老师布置的作业如果不检查,学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话,第一句说员工不会做你希望他做的,只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么,你不检查就等于不重视。

  7、领导者

  领导者决定了团队的一切!领导者的风格决定团队的风格;领导者的思维决定团队的思维!领头人的速度决定整个队伍的速度(“火车跑的快,全靠车头带”)。领导进步则团队进步;领导改变则团队改变!

  8、教练员

  “兵随将转,无不可用之兵”,部属的素质就是领导的素质,部下素质低不是你的责任,不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力,凡是跟着自己的人,有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强,就随意干扰下属做事,抢夺下属的权利。

  但是,若是将一个资质平庸的下属,培养成卓越人才,谈何容易!不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的,据说,李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫,二人往来书信,留存于世的就有百万字以上。

  “下属跟着领导,不管钱挣没挣多少,但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升,否则,这个领导就是没有良心的。”

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